Читать книгу 111 баек для переговорщиков и посредников - Группа авторов - Страница 3

Мистер «Нет» – так называли Андрея Громыко (дипломат и государственный деятель СССР; в 1957–1985 годах – министр иностранных дел СССР, в 1985–1988 годах – Председатель Президиума Верховного Совета СССР) западные дипломаты за принципиальное отстаивание советских позиций на переговорах [12].

Сын легендарного министра однажды рассказал, как отец ответил на его вопрос об этом прозвище: «Действительно, я часто говорю им “нет”. Но гораздо чаще слышу от них “no”. Знаешь, почему? Потому что мы делали им гораздо больше предложений, чем они нам».

Еще одну мысль в кругу близких высказал Андрей Громыко о Генри Киссинджере (советник по национальной безопасности США в 1969–1975 годах и Государственный секретарь США с 1973 по 1977 год): «Он приводил на переговорах такие мощные аргументы, что было мало просто заявить об их несостоятельности – это приходилось доказывать!»

Дипломаты питали друг к другу большое уважение. Киссинджер не раз вспоминал о прекрасном чувстве юмора своего коллеги и оппонента. Он рассказал об одном эпизоде во время переговоров в Москве: «Я сказал Громыко, что у нас в посольстве сломалась копировальная машина, и спросил его, даст ли он мне копию документа, если я поднесу его к потолку? Он мне тут ответил, что ничем не силах помочь, потому что камеры слежения устанавливали еще при царе».

Но главное, за что Киссинджер ценил своего визави, – это его умение совмещать жесткое отстаивание интересов своей страны на переговорах с уважением и честностью по отношению к противоположной стороне, а также высокий профессионализм и умение масштабно мыслить: «Совершенно очевидно, что на переговорах непросто понять мотивацию друг друга. Особенно на таких сложных (речь идет о переговорах по сокращению стратегического наступательного вооружения (СНВ)) и в такое сложное время, как холодная война.

Громыко всегда вел переговоры не о технических вопросах, а о фундаментальных проблемах, даже когда мы обсуждали конкретные вопросы, например разоружение».

Мораль. Мы вспомнили о делах давно минувших дней и о легендарных дипломатах, потому что существует предание, что знаменитый и широко распространенный Гарвардский метод ведения переговоров (или модель «win-win» («выигрыш-выигрыш»)) был разработан по заказу американских дипломатов специально для проведения международных переговоров, в первую очередь с СССР.

Комментарий. Данный подход активно используется и в наше время. Например, Роджер Фишер и Уильям Юри [11], говоря о Гарвардской модели ведения переговоров, выделяют четыре ключевых принципа, или постулата, на которых она базируется.

• Отделите человека от проблемы. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью. Обсуждение или фокусировка внимания на их личности мешает переговорам из-за эмоционального фактора. Критика личных качеств участников переговоров лишь обостряет конфликт и не способствует поиску путей его разрешения.

• Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели и, тем более, интересы. Однако за противоположными позициями кроме противоречий находятся разделяемые и приемлемые интересы. Вместо того чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. Они есть почти всегда! Надо только хорошенько поискать.

• Генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор. Изучайте предложения, удовлетворяющие обе стороны, ищите взаимовыгодное решение, ведите дискуссию в русле «мы против проблемы», а не «я против тебя». Исследуйте возможности нескольких альтернативных решений и выбирайте вариант, соответствующий интересам сторон – участниц переговоров.

• Найдите объективные критерии. Оптимально, когда достигнутое в ходе переговоров решение строится на базе нейтральных по отношению к интересам сторон критериях. Лишь тогда оно будет справедливым, стабильным и длительным.

Эта модель коммуникации не потеряла свою актуальность и в наши дни. Однако она подразумевает некоторую открытость сторон и их стремление к общему компромиссу, взаимовыгодному решению. Это, в свою очередь, происходит, когда есть примерно равный интерес и вес сторон. Кроме того, они должны быть готовы к взаимным уступкам. Если же стремления и баланса нет, мы имеем другой вариант развития событий. Недаром в бизнес-лексике укоренился термин «жесткие переговоры».

Область применения байки. Выбор стиля ведения переговоров. Разъяснение разницы между компромиссным и жестким вариантами обсуждения. Проведение тренингов по переговорам, по решению конфликтов. Изучение разных подходов к переговорам. Обучение навыкам управления. Индивидуальный коучинг руководителей. Можно использовать для развития навыков межличностного общения и тренингов личностного роста. Полезно при проведении тренингов по навыкам продаж.