Читать книгу 111 баек для переговорщиков и посредников - Группа авторов - Страница 4

На одном российском предприятии сложилась антипатия между топ-менеджером Иваном Ивановичем и другим, еще более топовым, Иваном Никифоровичем. На совещаниях, где они присутствовали оба, обсуждение сводилось не к поиску оптимального решения, а к выяснению, кто более компетентен в рассматриваемых вопросах, кто лучше разбирается в ситуации, чьей интуиции можно доверять (или не доверять), а также к чьему мнению (и почему) прислушиваться не стоит. То есть вместо конструктивного диалога начиналось выяснение личных отношений. Эмоциональный фон стал мешать взвешенно, с позиции данных и фактов решать стоящие перед организацией задачи.

Осознав это, Иван Иванович задал себе традиционный российский вопрос: «Что делать?».

Путей было два. Первый, самый соблазнительный и увлекательный, очевиден – продолжать борьбу до победного конца. Но Иван Иванович был профессионалом и понимал, что это «путь в никуда». И поэтому выбрал другой вариант – решил перестроить свою модель поведения (как минимум!) и попытаться донести до коллеги мысль о том, что незачем привносить в работу личностную, эмоциональную составляющую. Чтобы объяснить ее Ивану Никифоровичу, Иван Иванович, разговаривая с ним, сослался на первый постулат ставшей классической модели переговоров «win-win» (Гарвардская модель): «Отделите человека от проблемы». Это позволило сдвинуть вектор их рабочих отношений в сторону конструктивности.

Мораль. Перевод переговоров в плоскость индивидуального соперничества и персонализация противостояния, переход «на личности» и связь возникшего конфликта с личностью оппонента укрепляют противостояние. «Отделить человека от проблемы» – значит сделать первый шаг в направлении поиска конструктивного и взаимовыгодного решения.

Комментарий. Переговоры ведут люди, обладающие индивидуальностью, характером, темпераментом и эмоциями. Естественно, столкнувшись в ходе общения с сопротивлением другой стороны, переговорщики начинают раздражаться, спорить с оппонентом и в какой-то степени даже соперничать с ним. Переход в плоскость персональной конкуренции не позволяет заложить основу для объективного поиска точек соприкосновения интересов сторон. Напротив, усугубляет конфликт. Нередко это приводит к невозможности сосредоточиться на решении проблемы, уводит в сторону личного соперничества и влечет за собой один промах за другим, как следствие, приводя к проигрышу в переговорах.

Именно поэтому сторонники жестких переговоров специально провоцируют переход обсуждения в эмоциональное русло и выводят оппонента из равновесия. Ведь в такой ситуации легче сместить собеседника с выработанной им позиции, нарушить его логику видения решения, посеять неуверенность в понимании обсуждаемого вопроса и, тем самым укрепив свою позицию, усилить давление на партнера, получить желаемое без существенных уступок со своей стороны.

То есть на переговорах, да и в жизни надо сосредотачиваться на проблеме, а не на людях, с которыми она обсуждается.

Область применения байки. При подготовке к переговорам и их проведении. При работе с возражениями. При анализе состоявшихся переговоров. При разъяснении сотрудникам негатива от привнесения эмоционального, личностного восприятия в ходе обсуждения проблемы. Полезно при развитии навыков общения, изучении теорий переговоров и управления конфликтами. Может применяться при развитии навыков управления. Применяется при тренинге навыков продаж.