Читать книгу Осьмушка жизни. Воспоминания об автобиографии - Сергей Белкин - Страница 40

Успех VIP-салона для «Лукойла» имел позитивные последствия. К генеральному конструктору ОКБ им. Яковлева А. Н. Дондукову обратились из МЧС – Министерства по чрезвычайным ситуациям – с запросом на подобный самолёт «для министра».

28 ноября 1995 года был подписан договор, в котором заказчиком выступало ГУАП МЧС – Государственное унитарное авиационное предприятие МЧС РФ (директор Л. И. Попов), исполнителем – «Даконо Лтд» (директор С. Н. Белкин), согласующей стороной договора являлось ОКБ им. А. С. Яковлева (А. Н. Дондуков).

29 ноября 1995 года подписан договор между «Даконо Лтд» (С. Н. Белкин) и ТОО «Корпорация Як» (директор О. Ф. Демченко) на создание и передачу научно-технической продукции.

Вскоре был подписан ещё один договор: между «Даконо Лтд» (С. Н. Белкин) и американской компанией «Трейс Интернешнл Груп Лтд» (Джон Дуглас) на проведение работ по переоборудованию самолёта и оснащению его дополнительным оборудованием.

На этот раз наша роль оказалась более сложной и ответственной. В этом проекте мы выступали уже не только в качестве координаторов, но и как владельцы самолёта: решили использовать свой Як-42 (RA-42441). Кроме того, поскольку МЧС финансировало проект за счёт бюджетных средств, к финансовой дисциплине предъявлялись особые требования. Тем более что исполнителем работ была американская компания. Сумма бюджетных средств, выделенных на проект, была немалая: 15,5 млн долларов.

У каждого среднего по масштабам проекта (не говоря о больших) существует внутренняя структура, каждый элемент которой обладает большей или меньшей самостоятельностью, во взаимоотношениях прорастают «свои интересы», проявляют себя противоречия. Управление таким проектом требует не только профессионального опыта и знаний технологии производимого проектом продукта, но и хорошо развитых, ещё лучше – природных – навыков коммуникабельности, психологической интуиции, умения учитывать индивидуальные особенности тех, с кем приходится взаимодействовать. Руководитель такого проекта – человек с тысячью лиц: он должен уметь играть много разных ролей, являть партнёру, с которым общается в данную минуту, именно тот «лик», который сейчас нужен. Персоны, управлявшие этим проектом, – Дондуков и Демченко, Золотарёв и Белкин (это я о себе), – этими качествами обладали в той мере, какой хватило для удовлетворительного выполнения проекта. Каждый из них не был лишён недостатков, создававших проблемы. Поэтому я и оцениваю выполнение проекта на удовлетворительно, а не на отлично.

Процесс управления не исчерпывается тем, что описано в учебниках менеджмента. Кровеносная система таких проектов – финансовые потоки и отдельные платежи – является важнейшим фактором жизнеспособности и успешности проекта. Специфика не только российского бизнеса 90-х, но и вообще всего мирового бизнеса состоит в том, что эта кровеносная система разветвляется на множество неочевидных, порой сокрытых и замаскированных «капилляров», без надёжной работы которых весь проект может настигнуть инсульт или инфаркт. Забота об этом – исключительно важна и требует особых личных качеств и отношений. Тем более что грань между юридически и морально безупречными и сомнительными или незаконными платежами иногда бывает довольно зыбкой, и кому-то приходится брать на себя риск и груз ответственности.

На завершающей стадии проекта Счётная палата РФ заподозрила МЧС в ненадлежащем расходовании бюджетных средств и учинила в этой связи проверку. Меня много раз вызывали в Счётную палату, докапывались до каждого платежа, пытаясь уличить в недобросовестном использовании государственных денег, замаскированном под контракт или обоснованную услугу. По итогам аудитор Счётной палаты, ведший дело, сделал мне предложение: «Идите к нам работать, нам очень не хватает специалистов такой квалификации. Я умом понимаю, что вы, как и все у нас сейчас, так или сяк приворовываете, но я не могу вас ни в чём уличить, всё оформлено идеально». Слышать такое было приятно, но предложение я не принял: у меня были тогда другие планы.

Самолёт для МЧС переделывался не в VIP-салон, как для «Лукойла», а в «пункт управления МЧС России в чрезвычайных ситуациях». И это не было притворным заголовком, призванным скрыть истинные намерения. При составлении технического задания основное внимание уделялось проведению опытно-конструкторских работ по дооснащению самолёта различными дополнительными системами связи и т. п. Выполнение доработок планировалось выполнить, привлекая специалистов фирмы «Трейс» в Великобритании, в г. Ист-Мидлендс, где имелись необходимые производственные возможности, включая аэропорт. Сформировался и коллектив специалистов ОКБ им. Яковлева, направлявшихся в Великобританию. Руководил ОКР главный конструктор самолёта Як-42 Алексей Рахимбаев, в том числе и непосредственно на производстве, приезжая в Ист-Мидлендс.