Читать книгу Effektive Teamarbeit - Daniela Ulber - Страница 22

Individuelle Outcomes bedingen das Verhalten der Mitarbeiter*innen, welches sich wiederum auf die Outcomes auf Team- und Organisationsebene auswirkt. Motivierte und zufriedene Teammitglieder tragen mehr zum Teamprozess bei ( Kap. III). Auch Outcomes in Form von arbeitsbezogenen Einstellungen betreffen andere Team- und Organisations-Outcomes. In einer Metaanalyse von Whitman, van Rooy und Viswesvaran (2010) zeigt sich eine signifikante Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung (ρ = .34). Signifikante Korrelationen bestehen insbesondere zwischen Arbeitszufriedenheit und Produktivität, Kundenzufriedenheit, (rückläufiger) Rücknahme von Produkten und Organizational Citizenship Behavior (OCB). Organizational Citizenship Behavior ist ein Konzept, das die Bereitschaft von Mitarbeiter*innen, über die vorgegebene Arbeitsaufgabe hinaus Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu übernehmen, beschreibt. Organ (1988) definiert OCB als individuelles Verhalten aus eigenem Ermessen, welches nicht direkt bzw. explizit durch ein formales Belohnungssystem anerkannt wird und das effektive Funktionieren der Organisation unterstützt. Die Definition von OCB von Organ beinhaltet drei kritische Aspekte, die für dieses Konstrukt zentral sind: Erstens wird OCB als Verhalten aus eigenem Ermessen betrachtet, das nicht Teil der Stellenbeschreibung ist, d. h. es wird freiwillig ausgeführt. Zweitens geht OCB über die Anforderungen der Stellenbeschreibung hinaus. Drittens trägt OCB positiv zur allgemeinen organisatorischen Effektivität bei. OCB ist ein Verhalten, das sich durch anhaltende Begeisterung, Unterstützung und Hilfeleistung für andere und regelgeleitetes Vorgehen auszeichnet sowie den Organisationszielen verpflichtet ist (Borman & Motowidlo, 1993). Andere zu unterstützen wirkt sich positiv auf das Funktionieren eines Teams wie auch auf seine Outcomes aus.

In einer Review über Teamarbeit und Leistungen der Organisation schlussfolgern Delarue et al. (2008), dass Veränderungen der Arbeitsorganisation in Form von Teamarbeit sich direkt auf das Verhalten der Mitarbeiter*innen auswirken können (z. B. geringerer Absentismus) und infolgedessen auf die operative Leistung (höhere Produktivität), was wiederum zu einer höheren finanziellen Leistung (höhere Gewinne) beitragen kann. Das wird als »Leistungskette« bezeichnet ( Abb. 1.1). Daraus kann der Schluss gezogen werden, dass individuelle Outcomes (wie Motivation) im Laufe der Zeit das individuelle Verhalten prägen, was sich wiederum auf die Outcomes des Teams und der Organisation auswirkt. Die Outcomes auf verschiedenen Ebenen sind entsprechend in Form einer Leistungskette miteinander verknüpft.

Abb. 1.1: Die Leistungskette

Abbildung 1.1 zeigt, wie positive Ergebnisse der Teamarbeit auf individueller Ebene das Resultat auf Teamebene beeinflussen und dann Effekte für die ganze Organisation hervorbringen können. Teamarbeit kann natürlich auch zu negativen Ergebnissen, wie Stress und Mobbing, oder auch zu überhaupt keinen Ergebnissen führen. Teamarbeit kann auch auf nur einer oder zwei Ebenen zu Outcomes führen, zudem kommen Leistungsketten nicht zwingend zum Tragen.