Читать книгу Effektive Teamarbeit - Daniela Ulber - Страница 32

Der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses hängt eng mit Teamlernen zusammen (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010; Kap. IX). Am Lösungsprozess beteiligte Personen haben oft verschiedene Meinungen und Perspektiven. Konflikte können entstehen, Differenzen müssen überwunden und zu einem kollektiven gemeinsamen Verständnis darüber, worin das Problem besteht und wie damit umgegangen wird, zusammengeführt werden. Werkzeuge, die den Prozess der Bildung gemeinsamer Bedeutungen erleichtern, können in zwei Haupttypen eingeteilt werden: Divergente und konvergente Verfahren. Divergente Vorgehensweisen sind vor allem Brainstorming-Techniken, mit denen viele Ideen generiert werden, während konvergente Prozesse die Entscheidungsfindung erleichtern und zur Kategorisierung von Ideen, deren Vorauswahl und/oder zur Priorisierung verwendet werden. Entsprechende Moderationsverfahren werden vielfach in der Literatur dargestellt (z. B. von Kanitz, 2018; Schumann, 2005).

Abgesehen davon stellt sich die Frage, ob in der Organisation ausreichend Kompetenzen vorhanden sind (z. B. bei Human-Ressource-Expert*innen oder Führungskräften), um den Problemlösungsprozess zu steuern (u. a. zur Problemfeststellung und -identifikation, Festlegung von Interventionen zur Problemlösung und Evaluation der Ergebnisse) –, oder aber, ob externe Expertise benötigt wird.

Die Entscheidung darüber, wer an der Situationsbeschreibung beteiligt wird, hängt von Spezifika der konkreten Organisation, vorhandenen Ressourcen sowie dem Ausprägungsgrad des Problems ab. Entsprechend gibt es hierzu keine eindeutige Regel, jedoch wirkt sich die Entscheidung auf den weiteren Prozess der Problemlösung bis hin zur Umsetzung der Interventionen aus. Die Qualität der Situationsanalyse und des daraus abgeleiteten Veränderungsbedarfs hängt wesentlich davon ab, ob Standpunkte der Stakeholder berücksichtigt werden. Die Nutzung unterschiedlicher Perspektiven ergibt ein vollständigeres Bild der aktuellen Situation, zudem resultieren daraus mehr Informationen über Gründe für Veränderungen und deren konkrete Ziele. Es ist ratsam, diejenigen zu beteiligen, die a) intellektuell neugierig sind und etwas über die Arbeit im Team und ihre Organisation wissen, b) vom Ergebnis der Arbeit des Teams abhängig sind und c) vom Problem betroffen sind – d. h. die Stakeholder. Die Entwicklung der Arbeitsprozesse und -organisation hängt mit der Organisationsstrategie und der -struktur zusammen. Deshalb sollten die Führungskräfte miteinbezogen werden. Sind sie nicht involviert, ist es nicht möglich, die Arbeitsgestaltung und -organisation zu verändern.

Forschungsergebnisse zeigen, dass die Partizipation derjenigen, die von der Intervention betroffen sind, im gesamten Interventionsprozess (inklusive der vorangehenden Schritte wie Problemfeststellung und -analyse) die Motivation und spätere Bereitschaft steigert, Arbeitsprozesse zu verändern. Partizipation erhöht die Akzeptanz von Veränderungen und reduziert Unsicherheit und Widerstand (Hasson, Tafvelin & von Thiele Schwarz, 2013). Werden die Mitarbeiter*innen in Veränderungen einbezogen, führt dies zu langfristigen und nachhaltigen Entwicklungen in der Organisation (Nielsen, Randall, Holten & González, 2010). Zu verstehen, warum Änderungen vorgenommen werden, ist eine wichtige Voraussetzung für Motivation und Engagement.

Eine Stakeholder-Analyse beinhaltet a) die Identifikation der Stakeholder, b) die Erhebung ihrer Wahrnehmungen der aktuellen Situation und c) ihrer Erwartungen an das Team, die Abteilung, die Organisation bzw. die Einheit, die analysiert wird. Dieses Vorgehen bringt eine Beschreibung dessen hervor, »wo wir jetzt sind« und »wo wir sein wollen«, und zwar aus Sicht aller, die mit der Arbeit des Teams und den resultierenden Ergebnissen in Verbindung stehen.