Читать книгу Effektive Teamarbeit - Daniela Ulber - Страница 29

Der Fall ist in der nationalen Baubehörde eines europäischen Landes situiert, welche für Bauvorhaben, Liegenschaften und die Entwicklung der Infrastruktur zuständig ist und Niederlassungen im ganzen Land hat. Die Leiterin der Behörde lädt die Führungskräfte aller Standorte zu einer Konferenz ein und präsentiert die neue Organisationsstrategie: die Einführung von Teamarbeit in allen Niederlassungen. Sie beschreibt die aktuelle Situation, indem sie auf die Erwartungen der Öffentlichkeit bzgl. der Qualität der Leistungen, den Bedarf an neuen Dienstleistungen sowie die Notwendigkeit schnellerer Entscheidungsfindung und effizienteren Arbeitens eingeht. Sie erläutert ausführlich, warum hierfür Veränderungen erforderlich sind, und formuliert das Gesamtziel. Im Anschluss führt ein externer Berater einen Workshop mit den Führungskräften durch, um sie auf die Umsetzung der Teamarbeit in ihren Abteilungen vorzubereiten.

Der Berater beschreibt die Geschehnisse während der Konferenz wie folgt:

»Ich forderte sie auf, konkret zu beschreiben, was die raison d’être für Teamarbeit ist. Zuerst einmal stimmten alle darin überein, dass es viele gute Gründe für die Einführung von Teamarbeit gibt. Je länger die Diskussion dauerte, desto deutlicher wurde es, dass die Führungskräfte kein Problem damit hatten zu beschreiben, was aktuell bei der Arbeit nicht funktioniert. Aber sie konnten manchmal nicht klar formulieren, wie Teamarbeit zu einer Verbesserung führen würde und welche Ergebnisse sie ermöglichen würde.

Einige fanden, dass gar keine Probleme durch Teamarbeit gelöst werden könnten, sondern dass die Probleme stattdessen in fehlenden Ressourcen und Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von kompetentem Personal lagen. Andere waren mit der aktuellen Situation sehr zufrieden und verwiesen auf eine ausgezeichnete Produktivität in ihrer Niederlassung. Wieder andere bewerteten die Arbeit in Teams grundsätzlich positiv, beschrieben aber nur vage, warum etc. …

Am Ende dieser Sitzung bestand die einzige Übereinstimmung darin, dass es keinen Konsens unter den Manager*innen gab in Bezug auf: a) die Probleme in der aktuellen Situation, b) die Gründe für Teamarbeit, c) was die Teams erreichen sollten und d) was den Mitarbeiter*innen zu kommunizieren war.«

In diesem Fall tauchen mehrere interessante Probleme auf, z. B. verschiedene Wahrnehmungen von aktuellen Problemen und unterschiedliche Meinungen zu Nutzen und Effekten von Teamarbeit. Das sind wichtige Aspekte und wenn diese ungeklärt bleiben, besteht das Risiko, dass Teams ohne klare Ausrichtung und Struktur organisiert werden. Der Fall verdeutlicht ein häufiges Problem bei der Einführung von Teamarbeit, das mit dem Prozess der Problemlösung zusammenhängt: Das Top-Management hat eine Idee zur Lösung und fällt eine Entscheidung, ohne im Vorfeld gründlich zu analysieren, worin das Problem besteht bzw. welche Faktoren plausibel zum Problem beigetragen haben könnten. Man muss wissen, was ein Problem verursacht, bevor entschieden werden kann, wie es gelöst wird. Dies ist eigentlich allgemein bekannt – aber bei der Thematisierung von Problemen am Arbeitsplatz werden oft Lösungen formuliert, ohne die Probleme fundiert zu analysieren. In dem Fallbeispiel soll Teamarbeit die Behandlung sein – aber für welches Problem genau?