Читать книгу Effektive Teamarbeit - Daniela Ulber - Страница 41

Aus einer Ursachenanalyse und der Diagnose spezifischer Teamprozesse und -ergebnisse resultiert meist die Beschreibung zahlreicher Faktoren, die das Problem beeinflussen oder hervorrufen. Nicht jeder dieser Faktoren ist veränderbar, wie z. B. Gesetze und Regelungen, aber auch Setzungen, die aus einem anderen Organisationsteil stammen. Die Antwort auf die Frage »Haben wir die Möglichkeit, diese Ursache des Problems zu beeinflussen?« ist hilfreich, um bedeutsame Dimensionen für eine sinnvolle Intervention auszuwählen. In einem bestehenden Team können solche Zieldimensionen z. B. Kommunikation oder Leistungsüberwachung sein.

Der Grundgedanke ist, keine Zeit und Energie damit zu verschwenden, Bereiche zu diskutieren, die nicht beeinflusst werden können. Probleme, die nur von anderen angegangen werden können, können an die verantwortlichen Entscheidungsträger weitergeleitet werden.

Die Diskrepanz zwischen der aktuellen und zukünftigen (erwünschten) Situation hilft dabei, zu formulieren, wie die Zieldimensionen verändert werden sollten. Die Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 2002) ist empirisch gut belegt und lässt sich auf die Formulierung von Zielen übertragen, die Verhalten über Motivation beeinflussen. Spezifischere und ambitioniertere Ziele führen zu einer größeren Leistungssteigerung als einfache oder allgemeine Ziele wie z. B. »Wir tun unser Bestes«. Sofern eine Person das Ziel akzeptiert, die Fähigkeit hat, es zu erreichen, und keine Zielkonflikte resultieren, gibt es eine positive lineare Beziehung zwischen Zielschwierigkeit und Aufgabenleistung. Entscheidend ist, dass für die Zieldimensionen konkrete Ziele gesetzt werden: Wie sollen diese verändert werden und wie kann die Veränderung beobachtet oder gemessen werden? Manchmal besteht die Gefahr, dass primär einfach messbare Ziele festgelegt werden, anstatt Ziele für die tatsächlich zentralen Faktoren zu konkretisieren.