Читать книгу Effektive Teamarbeit - Daniela Ulber - Страница 26

Die Effektivität von Teams wurde in verschiedenen Kulturen und Kontexten und aus verschiedenen Perspektiven untersucht und es gibt einen breiten Forschungsstand. Aktuelle Publikationen zur Teameffektivität betrachten Teams als Teil eines Systems mit mehreren Ebenen. Sie betonen, dass Teamarbeit dynamisch ist, und sehen Teamprozesse als emergente Phänomene, die sich über die Zeit hinweg in spezifischen Kontexten entwickeln. Ilgen, Hollenbeck, Johnson und Jundt (2005) haben das Input-Mediator-Outcome-Input (IMOI)-Modell für die Untersuchung von Phänomenen in Teams entwickelt. Das IMOI-Modell bildet die Grundlage für das gesamte Buch ( Abb. 1.2).

Abbildung 1.2 zeigt, dass einzelne Mitglieder gemeinsam als kollektive Einheit das Team bilden und somit einen Kontext darstellen, der wiederum die einzelnen Teammitglieder beeinflusst. Verknüpfungen über mehrere Ebenen (Teammitglieder, Teamkontext und organisationaler Kontext) hinweg sind wichtige Ressourcen oder stellen Anforderungen an abgestimmte Teamprozesse dar, die sicherstellen, dass das Team effektiv arbeitet. Inputs gestalten und formen Team-

Abb. 1.2: IMOI-Modell der Teameffektivität (basierend auf Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, 2008)

prozesse, sie sind auf drei Ebenen situiert: Teammitglieder sind zunächst einmal Individuen und unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht, z. B. bezüglich ihrer Kompetenzen, Einstellungen und Persönlichkeitsmerkmale (individuelle Ebene). Auf Teamebene sind verschiedene Faktoren anzuführen, u. a. das Teamdesign, die Teamzusammensetzung, die Teamaufgabe bzw. das Problem, welche(s) zu bearbeiten ist und im Fokus steht, und Vorgaben zu Teamprozessen und zur Arbeitsgestaltung. Die Aufgabe stellt den wichtigsten Input dar. Auf organisationaler Ebene beeinflussen Aspekte wie die Unterstützung des Teams, Führung, Organisationsstruktur als Hierarchie, Art der Integration verschiedener Teams und Funktionen, Organisationskultur etc. die Interaktion im Team. Inputs beschreiben Rahmenbedingungen und Setzungen des Kontextes und der Situation, die die Interaktionen (Prozesse) der Teammitglieder ermöglichen und einschränken.

Teamprozesse können danach klassifiziert werden, ob sie kognitiver, affektiver/motivationaler oder verhaltensmäßiger Art sind. Kontextuelle und situationale Inputs werden bearbeitet, indem kognitive, affektive und verhaltensbezogene Prozesse durch die Interaktion der Teammitglieder koordiniert werden.

Mehrere Forschungsreviews zeigen, dass Teamprozesse den Outcome nicht nur beeinflussen, sondern auch antreiben und steuern (z. B. Lacerenza, Marlow, Tannenbaum & Salas, 2018; LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu & Methot, 2008; Mathieu, Hollenbeck, van Knippenberg & Ilgen, 2017). Es gibt fundierte und zunehmende Evidenz dafür, dass Teamprozesse Mediatoren (M) zwischen Inputfaktoren und den Outcomes darstellen. Das bedeutet, dass die Beziehung zwischen A und B durch Faktor C (den Mediator) vermittelt wird. Ohne den Mediator gäbe es keine Beziehung zwischen A und B. Ein Beispiel: Die Aufgabenschwierigkeit und der Bedarf an einer Problemlösung (A) beeinflusst, wie sehr ein Team an Veränderungs- und Entwicklungsprozessen teilnimmt (B), dieses erfolgt durch einen Lernprozess (C).

Theoretisch kann zwischen den Wurzeln eines Problems, kausalen Faktoren und weiteren Einflussfaktoren, die sich auf das Problem auswirken, unterschieden werden. Ein Faktor gilt als »Wurzel« oder Ursache, wenn seine Beseitigung verhindert, dass sich das unerwünschte Ergebnis (d. h. das Problem) wiederholt. Ein Kausalfaktor hingegen beeinflusst das Ergebnis eines Ereignisses direkt, ist aber nicht zwingend die ursprüngliche Ursache dafür. Weitere Einflussfaktoren können beispielsweise die Stärke einer Beziehung zwischen A und B beeinflussen (Moderatoren) oder die Beziehung zwischen A und B wird durch einen Faktor C vermittelt (Mediatoren).

Innerhalb des IMOI-Ansatzes wird die Relevanz der Interaktionen zwischen den verschiedenen Modellkomponenten hervorgehoben. Ein Beispiel: Teamkognition, wie das Nachdenken darüber, wie die gemeinsame Arbeit produktiver gestaltet werden kann, das Gefühl von gegenseitigem Vertrauen und Freundschaft sowie das für Koordination und Kommunikation erforderliche Verhalten stehen miteinander in Beziehung. Die kollektive Regulation umfasst alle Aktivitäten der Teammitglieder mit dem Ziel, ihre Bemühungen auf das Ziel auszurichten (Johnson, Smith, Wallace, Hill & Baron, 2015). Teammitglieder wissen, wie sie arbeiten und die Aufgabe erfüllen müssen, um das Endergebnis zu erreichen. Dieses Wissen reguliert die Aktivitäten, wenn die Teammitglieder über die Arbeit kommunizieren, d. h. kognitive Prozesse und Verhaltensweisen sind miteinander verbunden. Emotionen wie der Grad an Offenheit und Vertrauen beeinflussen, wie Teammitglieder Ideen austauschen und Wissen aufbauen können. Darüber hinaus gibt es Phänomene auf verschiedenen Ebenen, was bedeutet, dass diese Ebenen interagieren. Zum Beispiel ist Adaption ein mehrstufiges Phänomen, das es auf der individuellen Ebene, der Team- und der Organisationsebene gibt.

Teamarbeit entwickelt sich im Laufe der Zeit durch zyklische und/oder episodische Prozesse. Meistens werden verschiedene kognitive, affektive und verhaltensbedingte Prozesse in Bezug auf die Effektivität der Teamleistung nur zu einem bestimmten Zeitpunkt untersucht. Teamphänomene, z. B. Konstrukte wie Teamvertrauen, sind aber dynamisch und entwickeln sich von Einzelpersonen hin zur Teamebene. Dieser Prozess verläuft nicht linear, beispielsweise entwickelt sich aus einem geringen Ausmaß an Vertrauen zu Beginn einer Teamzusammensetzung nicht automatisch über die Zeit hinweg vollständiges Vertrauen. Der Entstehungsprozess kann auch episodisch oder zyklisch erfolgen. Unter episodisch versteht man, dass eine Entwicklung von Ereignissen aufgelöst wird, die gelegentlich oder in unregelmäßigen Abständen auftreten. Zyklisch bedeutet, dass die Entwicklung Kreisläufe durchläuft, die wiederholt auftreten. Phänomene können unterschiedlich viel Zeit für die Entwicklung benötigen: So kann ein freundschaftliches Klima ggf. schneller entstehen als ein Zustand kollektiver Selbstwirksamkeit.

Feedbackschleifen begleiten Entwicklungsprozesse. Der zweite Input, das zweite I im IMOI, beinhaltet, was im Zeitverlauf oder während eines Leistungszyklus gelernt wurde. Die »lessons learned« beziehen sich darauf, wie und warum Kontextfaktoren und Prozesse bestimmte Outcomes herbeiführen (oder warum sie das nicht tun). Diese Lernergebnisse können zurückgemeldet werden, so dass der zweite Input Einfluss auf zukünftige Leistungen nimmt. Der zweite Input erzeugt somit eine Rückkopplungsschleife und kann Veränderungen sowohl bei den Inputs für einen weiteren Leistungszyklus als auch bei den Teamprozessen und emergenten Zuständen bewirken. Der Begriff des zyklischen kausalen Feedbacks ist wichtig, um zu verstehen, wie Teams sich entwickeln. Damit es zu Entwicklungen kommt, muss der zweite Input auch genutzt werden, was innerhalb von Entwicklungsprozessen im Rahmen der alltäglichen Arbeit sowie in Form von systematischen Teaminterventionen geschehen kann. In den Kapiteln X und XI wird Teamentwicklung vertieft behandelt. Ein Beispiel: Während eines Leistungszyklus lernt ein Team, sich selbst zu regulieren, was zu einer höheren gemeinsamen Effektivität und Teamfähigkeit führt. Diese Ergebnisse können rückgekoppelt werden und dazu führen, dass das Team zukünftig mehr Autonomie und mehr Handlungsspielraum bei der Gestaltung seiner Arbeit erhält und auch der Führungsstil verändert wird (Arbeitsgestaltung und Führung als kontextuelle Inputfaktoren).

Jedes Team lässt sich demnach durch verschiedene Merkmale kennzeichnen. In den folgenden Kapiteln wird eine Vielzahl dieser Merkmale thematisiert. Noch einmal: die Ausprägungen der Merkmale und ihre spezifische Kombination sind bei jedem Team anders, auch wenn sie durch bestimmte übertragbare Merkmale beschrieben werden können. Im Folgenden werden keine allgemeineren Typologien wie Projektteams, Produktionsteams, akademische Teams etc. verwendet – da es auch innerhalb dieser Kategorien, die sich ausschließlich auf ein Merkmal beziehen, große Unterschiede gibt. In Kapitel X werden diese übertragbaren Merkmale im IMOI-Modell als eine Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte für die Entwicklung von Teams dargestellt. In Kapitel XI wird die zeitliche Dimension der Teamentwicklung diskutiert, hier wird auch die Auswahl dieses Modells eingehender begründet. Anhand von Beispielen verschiedener Teams, wie z. B. Senior Management Teams oder virtuellen Teams, wird gezeigt, wie sich die spezifischen Charakteristika auf die Interaktionen und Herausforderungen eines Teams auswirken.

Das IMOI-Modell beschreibt Leistungen und Entwicklung von Teams als Kreislauf von Beziehungen zwischen Inputs, Mediatoren, Outcomes und (zweiten) Inputs. Die Forschung der letzten Jahre hat gezeigt, dass (a) verschiedene Teamprozesse über die Zeit hinweg miteinander verbunden sind; (b) die verschiedenen Prozesse jeweils mit wichtigen Teamoutcomes zusammenhängen und (c) verschiedene Mechanismen angewandt werden können, um diese Prozesse zu optimieren.