Читать книгу Evaluación de procesos: una mirada crítica y propositiva de la situación de la política e instrumentos de Ordenación del Territorio en España - Joaquín Farinós Dasí - Страница 11

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1. Alterman & Page (1973) identifican dos tipos de socialización de los valores: la general (pública, más de naturaleza educativa/formativa) y la profesional. La segunda se relaciona con la propia disciplina de la planificación, tratando de promoverla mediante el efecto demostración (legitimación por resultados) de un instrumento científico con su enfoque (básico o aplicado), planteamiento (crítico, deliberativo, fronético… –vid Farinós y Vera, 2016–), modelo y método (normativo, deliberativo, participado).

Sin embargo, esta socialización profesional se ha demostrado insuficiente, por lo que, desde los mismos autores de la teoría de la planificación, como Howe & Kaufman (1979), se propone transitar desde esta socialización orientada profesional o técnicamente (sin perder el rigor y el método pero que se demuestra insuficiente desde el punto de vista social) a una nueva orientada políticamente. Dicho de otro modo; para que la planificación sea eficaz, las normas y la ética no bastan, los planificadores también deben aprender más sobre cómo manejarse en el mundo real de la toma de decisiones públicas.

Una nueva forma de unir planificación y política sería la figura de este ‘planner’, convertido en asesor ‘ad hoc’ de los tomadores de decisiones y responsables de la administración e incluso como un mediador (Farinós, 1999; 2014a; 2016). Otra discusión relacionada es la de cuál ha de ser la relación entre tomadores de decisiones y expertos, y si es posible tender puentes para una mejor colaboración en proyectos de investigación y la resolución de problemas o no (vid. Wesselink et al., 2013).

2. Los nuevos enfoques de gerencia pública consideran la evaluación y rendición de cuentas factores clave para mejorar la implementación y efectos de las políticas públicas como la OT. Los problemas y las demandas de la sociedad actual no son sencillos, son problemas que implican tomar decisiones atravesadas de valores que es preciso consensuar, pero también de rigor y método. Para ello se ofrecen algunas recomendaciones.

3. El Plan Director sería criticado por no tener en cuenta las necesidades de implementación, por lo que se sustituiría por la nueva figura del Plan Estructural, tratando de contar con una mayor flexibilidad en el estilo de elaboración del plan (Alterman, 1982). En el contexto español esto se ha traducido en la sustitución progresiva de la denominación de planes regionales por directrices (la opción preferida), y más tarde estrategias territoriales (Cruz, 2018); y en la propia evolución en los métodos y contenidos de los planes subregionales (Farinós et al., 2018).

4. Sobre la espinosa cuestión de cómo entender y definir el elusivo concepto de ‘interés general’ puede verse el clásico trabajo de Meyerson & Banfield (1955) o el más próximo de Benabent (2010).

5. Verweij et al. (2013) utilizan el término “redes de gobernanza” para describir la formulación e implementación de políticas públicas que se produce a través de una red de relaciones que existe entre el gobierno, las empresas y los actores de la sociedad civil. Diversos investigadores han explorado las condiciones que influyen en la toma de decisiones en redes y contribuyen al logro de buenos resultados, señalando entre ellos la gestión de los procesos, la integración de los actores en las redes, la participación de las partes interesadas y la confianza.

6. El tipo predominante de instrumentos de OT (ya sean de carácter integral o sectorial) condiciona su posterior puesta en práctica, en la medida en la que acaba por establecer el grado de compromiso y vocación de aplicabilidad por parte de la administración competente.

7. Damschroder et al. plantean un detallado cuadro de factores en el CFIR en el ámbito de la política sanitaria, pero que también puede ser adaptado y extrapolable a la política territorial. Los agrupan en cuatro categorías: a) características de la intervención, b) entorno externo, c) entorno interno y d) características de las personas involucradas. Son los siguientes (2009: 6-10):

a) Características de la intervención: a.1) Fuente de la intervención: percepción de las partes interesadas clave sobre si la intervención se desarrolla interna o externamente. La legitimidad de la fuente puede influir en la implementación. a.2) Fuerza y calidad de la evidencia: percepción de las partes interesadas sobre la calidad y validez de la evidencia que respaldan la creencia de que la intervención va a tener los resultados deseados. a.3) Ventaja relativa: percepción de las partes interesadas sobre la ventaja de implementar la intervención frente a una solución alternativa. a.4) Adaptabilidad: grado en que una intervención se puede adaptar, perfeccionar o reajustar para satisfacer las necesidades locales. La adaptabilidad se basa en una definición de los elementos esenciales e indispensables de la intervención (centrales) frente a una serie de elementos periféricos adaptables (estructuras y sistemas relacionados con la intervención y la organización en la que se está implementando la intervención). a.5) Experimentación: capacidad de probar la intervención a pequeña escala en la organización y de poder revertir la implementación si fuera necesario. a.6) Complejidad: dificultad percibida de implementación, reflejada en la duración, alcance, radicalidad, disrupción, centralidad y complejidad y número de pasos necesarios. a.7) Calidad de diseño y presentación: excelencia percibida en cómo se agrupa, presenta y ensambla la intervención. a.8) Coste: costes de la intervención y costos asociados con la implementación de esa intervención, incluidos los de inversión, suministro y oportunidad.

b) Entorno externo: b.1) Necesidades y recursos: medida en que la organización conoce con precisión y prioriza las necesidades de la población afectada, así como las barreras y los facilitadores para satisfacer esas necesidades. b.2) Cosmopolitismo: el grado en que una organización se relaciona con otras organizaciones externas. Las organizaciones que apoyan y promueven roles externos de su personal que traspasan fronteras tienen más probabilidades de implementar nuevas prácticas rápidamente. b.3) Presión de grupo: presión mimética o competitiva para implementar una intervención, generalmente porque la mayoría u otras organizaciones clave, afines o competidoras, ya lo han implementado o buscan una ventaja competitiva. b.4) Políticas e incentivos externos: conceptos generales que abarcan estrategias externas para difundir intervenciones, incluidas políticas y regulaciones (gubernamentales u otra entidad central), mandatos externos, recomendaciones y pautas, pago por desempeño, colaboraciones e informes públicos o de referencia (en este sentido cabe resaltar el influjo de las iniciativas y fondos europeos).

c) Entorno interno: c.1) Características estructurales: la arquitectura social, edad, madurez y tamaño de una organización. c.2) Redes y comunicaciones: la naturaleza y calidad de las redes sociales y la naturaleza y calidad de las comunicaciones formales e informales dentro de una organización. Así por ejemplo, en materia de política territorial, en muchas ocasiones no existe un buen clima de colaboración entre los departamentos de OT y sus responsables, incluso dentro de la misma Consejería del ramo, que llegan a encontrarse un tanto apartados respecto de otras políticas o subordinados a ellas y a sus departamentos responsables. c.3) Cultura: normas, valores y supuestos básicos de una determinada organización. c.4) Clima de implementación. Se consideran seis factores que contribuyen a crear un clima de implementación positivo para una intervención: c.4.1. tensión por el cambio: el grado en que las partes interesadas perciben la situación actual como intolerable o que necesita un cambio; c.4.2. compatibilidad: el grado de ajuste entre el significado y los valores asignados a la intervención por las personas involucradas, cómo se alinean con las normas, los valores y los riesgos y necesidades percibidos de las personas, y cómo la intervención se adapta a los flujos de trabajo y sistemas existentes; c.4.3. prioridad relativa: percepción compartida de las personas sobre la importancia de la implementación dentro de la organización; c.4.4. incentivos y recompensas organizacionales: aumentos en el salario, así como incentivos menos tangibles como un mayor estatus o respeto; c.4.5. metas y retroalimentación: el grado en que las metas se comunican claramente, se toman medidas y se retroalimenta al personal; c.4.6. clima de aprendizaje, en el que: los líderes expresan su propia falibilidad y necesidad de la ayuda y aportes de los miembros del equipo, y estos sienten que son esenciales y valiosos en el proceso de cambio. c.5) Disponibilidad para la implementación, de acuerdo con unos indicadores tangibles e inmediatos específicos del compromiso de la organización con su decisión de implementar una intervención: c.5.1. participación del liderazgo: compromiso, participación y responsabilidad de los líderes y gerentes con la implementación; c.5.2. recursos disponibles: el nivel de recursos dedicados para la implementación y las operaciones en curso, que incluyen dinero, capacitación, educación, espacio físico y tiempo; c.5.3. acceso a información y conocimiento: facilidad de acceso a información y conocimiento comprensible sobre la intervención y cómo incorporarla a las tareas laborales.

d) Características de los individuos: El cambio organizacional comienza con el cambio de comportamiento individual; en los conocimientos y creencias individuales hacia el cambio y el nivel de autoeficacia para poder llevarlo a cabo: d.1) Conocimientos y creencias sobre la intervención. d.2) Autoeficacia: creencia individual en sus propias capacidades para ejecutar cursos de acción para lograr los objetivos de implementación. d.3) Etapa individual de cambio: caracterización de la fase en la que se encuentra un individuo, a medida que avanza hacia un uso hábil, entusiasta y sostenido de la intervención. d.4) Identificación individual con la organización: un concepto amplio relacionado con cómo los individuos perciben la organización y su relación y grado de compromiso con esa organización.

8. Como ya se ha señalado, una capacitación suficiente de los técnicos y responsables debieran hacer la implementación más fácil, reduciendo los conflictos y estrangulamientos (tal y como se trataba en Farinós, Peiró et al., 2020).