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Viele Firmen haben ihr Erfolgsrezept darin gefunden, dass sie sich auf den Markt der Grauhaarigen spezialisiert haben. Man denke an Philips, eines der ältesten und renommiertesten multinationalen Unternehmen der Welt. Gerard Philips gründete 1891 in den Niederlanden mit seinem Vater Frederick eine Fabrik zur Produktion von Glühbirnen. Keine vier Jahre später stand das Unternehmen knapp vor dem Bankrott. In dieser Situation holte Gerard seinen Bruder Anton, der ein Ingenieursdiplom hatte, in die Firma. Gemeinsam schärften sie das Profil des Unternehmens. Eine auf wissenschaftlichem Niveau arbeitende Forschungsabteilung wurde ins Leben gerufen und das Produktdesign modernisisiert. Der Fortschrittsgeist der Zeit stand auf ihrer Seite. Es folgte eine Reihe bahnbrechender Erfindungen und Entwicklungen: der elektrische Rasierapparat (1939), die Audiokassette (1963), der Videorekorder (1972), die CD (1983), das GSM-System für mobile Telekommunikation (ebenfalls 1983) und der DVD-Player (1998), um nur einige zu nennen.

Dennoch geriet Philips noch in den achtziger und neunziger Jahren unter dem Druck kostengünstigerer japanischer, südkoreanischer und chinesischer Wettbewerber in Schwierigkeiten. Die Firma wurde von einem immer größer werdenden milliardenschweren Schuldenberg erdrückt. Die Führungsspitze versuchte alles Mögliche, um eine Rückkehr zur Wirtschaftlichkeit zu erreichen: Man beauftragte einige der besten Beratungsfirmen. Fabriken wurden neu strukturiert, die weltumspannende Unternehmenslogistik angepasst. Das Management polierte das Firmenmarketing auf. Es organisierte das ganze Unternehmen neu, indem es eine doppelte Berichterstattung und funktionsübergreifende Teams einführte, in denen Ingenieure und Marketingexperten zusammenarbeiteten, um genau jene Art von Produkten anzubieten, die der Kunde wirklich wollte. Doch nichts schien zu helfen.

Philips verbrauchte sechs CEOs in drei Jahrzehnten (in den ersten hundert Jahren der Firmengeschichte waren sie mit fünf ausgekommen). Dann wurde 2011 Frans van Houten zum Geschäftsführer ernannt. Er kam aus dem eigenen Stall und hatte sein ganzes Leben lang bei Philips gearbeitet, schon sein Vater war im Verwaltungsrat des Unternehmens. Doch er wiederholte die Fehler seiner Vorgänger nicht. Statt weiter gegen die wechselnden Strömungen der Weltwirtschaft und der demographischen Entwicklungen anzuschwimmen, beschloss er, dass Philips sich an ihnen orientieren müsse. Der Verkauf von Glühbirnen und Fernsehern – das Kerngeschäft des Unternehmens – wurde mit jedem Jahr weniger profitabel. Was sollte eine Weltmarke wie Philips tun?

Van Houten schlug eine neue Richtung vor. Er legte den Fokus auf elektronische Geräte im Bereich des Gesundheitswesens, Produkte, die sehr viel Forschung benötigen und an Kundenbedürfnisse angepasst werden müssen, wie CT-Scanner und bildgebende Geräte, deren Nachfrage auch deshalb stieg, weil die Menschen weltweit älter wurden. Heute zeichnet Philips’ Medizinabteilung für drei Viertel des Unternehmensumsatzes verantwortlich, und die Gewinne sind sprunghaft gestiegen.