Читать книгу Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією - Рене Моборн - Страница 14

Виконайте коротку вправу. Попросіть групу людей протягом 30 секунд роздивитись кімнату й помітити всі речі червоного кольору. Коли час спливе, попросіть їх заплющити очі та згадати кожну блакитну річ, яку вони побачили. Саме так, блакитну. Людям буде непросто згадати хоч одну. Те, що ми шукаємо, визначає те, що ми врешті знайдемо. Коли ми припускаємо, що єдиний шлях для створення нового ринку – це підрив старого, то можемо легко не помітити можливостей, пов’язаних з непідривним творенням. Зазвичай люди зосереджують увагу на осерді наявних ринків і на тому, що потрібне для того, аби підірвати наявний порядок. Це звужує їхнє бачення та закриває від них безліч ходів, спрямованих на непідривне створення ринку.

Поміркуйте над перевагами, які ви отримаєте, ввівши непідривне творення до свого стратегічного мислення. По-перше, візьмімо стартапи. Коли підприємці вирішують підірвати наявний ринок, то зазвичай мають зустрітись із гравцями, чиї фінансові та маркетингові можливості значно перевищують ті, що має стартап. Хоча Давид і справді інколи перемагає Голіафа й емоційне повідомлення, що його несе ця історія, дуже важливе, насправді зазвичай відбувається навпаки. Якщо ви новий стартап, чи справді ви захочете стати до сутички з лідерами, які мають гарні позиції на ринку? Можливо. І, безумовно, це один зі шляхів. Але важливо розуміти, що ви не мусите ним іти. Можливості непідривного створення так само важливі, і було б нерозумно не зважати також і на них.

Тепер погляньмо на сталі форми. У сталих організаціях страх менеджерів втратити роботу чи статус через творче руйнування або підривні інновації може спонукати їх послабити зусилля організації, спрямовані на створення ринку. Вони можуть позбавити такі проекти ресурсів. Чи призначити їх виконанню непомірну вартість. Чи перевести працівників, які працюють над цими проектами, у корпоративне заслання, що змусить їх відмовитись від участі в подібних проектах. З подібними проблемами борються в Microsoft та інших добре відомих компаніях. Розвиток, побудований на непідривному творенні, несе менше загроз, бо він безпосередньо не загрожує стану речей і людям, які заробляють собі на життя в умовах такого стану. Отже, сталі організації зможуть краще вести свою організаційну політику і дбати про ключових працівників завдяки розробці стратегії утворення ринку в широкому контексті, де буде і підривне, і непідривне творення, як це відбувається під час досягнення блакитного океану.

Зрештою, подивімось на створення робочих місць. Коли відбувається підривне творення, з’являються нові робочі місця. Зазвичай багато. Але зникають старі. Отже, коли касета витіснила формат Stereo 827, а касету у свою чергу витіснив компакт-диск, а його у свою чергу – МР3-програвач, кожне наступне створення ринку давало зростання і зайнятість. Але це відбувалося частково за рахунок робочих місць або й узагалі за рахунок існування галузей, що працювали раніше. Натомість непідривне творення створює і зростання, і зайнятість без того, щоб обов’язково витіснити наявні бізнеси чи галузі.

Ми говоримо про ці речі не для того, аби наголосити на перевагах непідривного творення порівняно з підривним. Скоріше хочемо показати, чому непідривному творенню також має бути місце у вашому стратегічному мисленні. Ми потребуємо цілісної моделі стратегії утворення ринків, що охопить і підривне, і непідривне творення, бо вони доповнюють одне одного28. Окремо і разом вони відкривають нові межі цінності/витрат, що є ключем до зростання. Перевага лише одного підходу приведе до неповної та заангажованої оцінки потенційних можливостей утворення ринків і обмежить ваші зусилля, спрямовані на досягнення блакитного океану.