Читать книгу Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією - Рене Моборн - Страница 7

Розуміння того, чим є досягнення блакитного океану, та процесу, завдяки якому воно відбувається, не прийшло до нас одразу. Це розуміння – результат дослідницької подорожі, що тривала майже тридцять років, інколи всупереч усьому. Три десятиліття тому ми були свідками тривожного явища, що вразило наші розуми й серця і завдяки якому ми опинились на нашому шляху. Тоді, у середині 1980-х, як ніколи загострилась міжнародна конкуренція і вперше у своїй історії американські компанії почали швидко втрачати позиції в одній галузі за іншою. Від мотоциклів до автомобілів, від землерийних машин до побутової електроніки, американських виробників тіснили нові конкуренти – японські корпорації.

Оскільки ми тоді працювали дослідниками в Енн-Арборі (штат Мічиґан), то не лише читали про наслідки конкуренції, а й на власні очі бачили їх. Зовсім поруч була автомобільна столиця Сполучених Штатів – Детройт, і місто було спустошене. Велика Трійка – General Motors, Ford і Chrysler – урізала робочі місця. Бізнеси закривались. Люди були налякані. У Мічиґані хтось навіть почав плюндрувати японські машини, що стояли на вулицях, через страх і тривогу, що їх викликали нові сильні конкуренти. Ми зрозуміли ситуацію, коли приїхали автомобілем до Детройта. Здавалось, ми їдемо вулицями міста-привида, що поступово занепадає. Ми обоє в той час були банкрутами, їздили на побитих старих автомобілях. Місто також здавалось побитим – побиті були його дух та економіка.

По суті, економіка розвинутих країн переходила до нової фази, що несла новий виклик. Вона виходила з ситуації, у якій перебувала з завершення Другої світової війни, коли попит перевищував пропозицію, і потрапляла в скруту, коли пропозиція перевищувала потреби, а це означало ще більше зростання конкуренції. Американські компанії, може, і були першими, хто відчув тягар цих змін, та ми були переконані, що компанії по всьому світу, навіть у Японії, рано чи пізно муситимуть розв’язувати цю проблему. Якщо вони не підготуються, то занепадуть, так само як занепав колись потужний Детройт.

Із цим розумінням, з розчаруванням та журбою від того, що ми побачили, ми вирішили зрозуміти не те, як подолати або сповільнити новопосталу реальність, а те, як не лише вижити, але й розвиватись у час, коли по всьому світу загострилась конкуренція. Так з’явились питання нашого дослідження, зокрема: яким чином компанія може вирватися з кривавої конкуренції червоного океану і досягти потужного, прибуткового зростання? Що потрібне, аби сягнути далі, ніж сягнули найкращі, створити новий ринок та зробити конкуренцію несуттєвою?

Перші результати нашого дослідження були опубліковані в серії статей, присвячених питанням стратегії та менеджменту, у Harvard Business Review, а також у наукових журналах14. На основі цих статей і була написана наша перша книга «Стратегія блакитного океану». Уперше опублікована 2005 року та доповнена й розширена 2015-го, «Стратегія блакитного океану» була перекладена 44 мовами і стала бестселером у всьому світі. Довгі роки наполегливого зосередження, долання труднощів та стійкості – ось справжня історія появи цього бестселера, який «миттєво» отримав світове визнання.

По суті, «Стратегія блакитного океану» подала всю множину ринків як таку, що складається з двох типів ринків: червоних і блакитних океанів. Червоні океани – це всі галузі, які існують зараз і в яких організації конкурують. Блакитні океани – це всі галузі, які ще мають бути створені, з яких приходять прибуток і зростання. Узявши за основу наше дослідження 150 стратегічних ходів, що були зроблені протягом понад 100 років у тридцяти галузях, ми показали в книзі концептуальні відмінності та приховані закономірності, що відрізняють ходи з ринкової конкуренції – те, що ми називаємо стратегією червоного океану, – від ходів зі створення ринку – те, що ми називаємо стратегією блакитного океану. Книга пропонувала аналітичні інструменти для створення блакитних океанів і звертала увагу на те, чому стратегія червоного океану є теорією ринкової конкуренції, а стратегія блакитного океану – теорією створення ринку, що робить конкуренцією несуттєвою. Невдовзі терміни червоний океан, блакитний океан і стратегія блакитного океану ввійшли до повсякденної мови бізнесу.

Хвиля інтересу почала зростати зі швидкістю, на яку ми не чекали: окремі люди, уряди, компанії та неприбуткові організації по всьому світу почали дивитись на навколишній світ крізь призму червоного і блакитного океанів. Поважні організації побачили, що перебувають у червоному океані і мають ужити заходів, аби вирватися звідти й створити блакитний океан. Підприємці сперечались про необхідність шукати можливості блакитного океану й повного уникнення червоних океанів. Фокус дискусії та інтересу перейшов на зовсім новий рівень: від «Що таке стратегія блакитного океану» до «Як нам застосувати теорію та інструменти, щоб здійснити стрибок із червоного океану до блакитного?»

Підприємці та стартапи шукали конкретні кроки й системні процеси, що з мінімальним ризиком привели б їх до створення та захоплення блакитного океану. Поважні компанії прагнули зрозуміти, як їм потрапити у відкриті води. Їхні міркування були приблизно такі: у нас бюрократична культура, і вона чинить спротив змінам. Де ми маємо розпочати процес? І як ми захопимо людей ідеєю та залучимо їх до процесу, адже все, що вони знають, усе, з чим їм комфортно, – це конкуренція, яка відбувається за вже встановленими в галузі правилами? З досвіду вони знали, що, хоч якими творчими будуть їхні ідеї, хоч які зусилля вони докладатимуть для втілення змін, жодного прориву не буде, якщо не звернути увагу на людський складник процесу. Для вдалого досягнення блакитного океану вони хотіли дізнатись, як усупереч організаційним перешкодам переконати людей і заручитись їхньою співпрацею.

Для того щоб відповісти на такий дослідницький виклик, ми вирішили дослідити тих, хто застосував нашу теорію та методологію у власних організаціях для створення й захоплення блакитних океанів. У поле дослідження потрапили окремі люди та організації, як, наприклад, Пол Мак-Аліндін та Національний молодіжний оркестр Іраку, Крістіан Ґроб і його команда з Groupe SEB, саміт НСБО, що його організував малайзійський уряд і який з моменту утворення у 2009 році створив та реалізував понад сто проектів, побудованих на стратегії блакитного океану15. Ми проаналізували їхні успіхи та невдачі й винесли уроки з їхнього досвіду, щоб зрозуміти, що працює, що не працює і як уникнути можливих помилок.

Багато цих людей та організацій звернулись до нас або до учасників нашої світової мережі блакитного океану за порадами. Вони хотіли дізнатись, як і де почати подорож, як застосувати інструменти до нових можливостей, як визначити потенційну ідею для створення блакитного океану, як зібрати потрібну команду, щоб її втілити. Вони також хотіли дізнатись, як зміцнити довіру людей та їхню впевненість у процесі, бо лише з ними вони могли знайти волю та рішучість для прориву. Як ви побачите пізніше, однією з цих компаній була Kimberly-Clark Brazil, виробник товарів широкого вжитку, що випливла з криваво-червоного океану, яким є бразильська галузь виробництва туалетного паперу з оборотом у 1,5 мільярда доларів, і започаткувала новий галузевий стандарт у форматі блакитного океану Compacto.

Інші застосовували теорію й методологію блакитного океану самостійно. Ми дізнались про них із чуток, листування або статей у пресі та познайомилися з ними. Серед них – citizenM, мережа доступних готелів люкс-класу. Наразі вона розширюється по всьому світу, а її штаб-квартира розташована в Амстердамі. Мережа має найвищі оцінки рівня задоволення клієнтів і водночас – найнижчі витрати. Інша компанія – це HealthMedia, що у 2006 році переживала складні часи, з обсягом продажів лише в шість мільйонів доларів. За керівництва Теда Дако компанія створила новий ринок цифрового медичного консультування, і всього за два роки її було продано корпорації Johnson & Johnson за 185 мільйонів доларів. А ще є Wawa, американська мережа невеликих супермаркетів, закусочних та заправок, що посідає 36 місце в списку найбільших приватних компаній США. Компанія за керівництва свого колишнього директора (тепер віце-президента) Говарда Стокела використала інструментарій та ідеї блакитного океану і досягла вибухового зростання. З пропозицією блакитного океану Wawa продовжує зростати за керівництва теперішнього директора Кріса Гейсенса.

У цілому наш аналіз охопив кейси зі сфер «бізнес для споживачів» та «бізнес для бізнесу», а також громадський і неприбутковий сектор. Завдяки застосуванню на практиці та нашим подальшим дослідженням ми дізнались не лише про спільні фактори, що зумовлюють успіх у досягненні блакитного океану, але й про пастки та перешкоди, які чекають на цьому шляху.

Щоб оцінити цінність та можливість застосувати наші знахідки у великому масштабі, ми також проаналізували й порівняли закономірності, що лежать за стратегічними ходами інших організацій, які досягли блакитного океану. Нашою метою було розширювати й поглиблювати розуміння того, як вирватись із конкурентного середовища та створити нові ринки. Дослідження організацій, що здійснили цей прорив, використовуючи наш інструментарій та ідеї, а також тих, що ними не користувались, є ключем, який відкриває повнішу картину закономірностей та динаміки процесу створення ринку.

Отже, після десятиліття нових досліджень та аналізу ми отримали глибше розуміння того, що потрібне для успішного процесу досягнення блакитного океану. Усе зводиться до трьох ключових складників.