Читать книгу Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією - Рене Моборн - Страница 19

Коли ми проводимо публічні виступи по всьому світу на тему стратегії утворення ринків, то зазвичай починаємо з того, що просимо аудиторію згадати про окуляри Google Glass, супутниковий телефон Motorola Iridium та персональний цифровий асистент Newton від Apple. «Чи були ці ходи зі створення ринків інноваціями? – питаємо ми. – А чи були вони комерційно вдалими?» Зазвичай на перше питання аудиторія відповідає ствердно, а на друге – заперечно.

Потім ми ставимо інші питання: «Хто винайшов персональний комп’ютер?» і «Хто винайшов домашній відеомагнітофон?» У відповідь на питання про персональний комп’ютер люди переважно називають Apple чи ІВМ. Щодо відеомагнітофонів називають різні компанії з виробництва побутової електроніки, найпопулярніші варіанти – Sony та JVC. Насправді ж правильними відповідями є MITS і Ampex31. Більшість людей здивовані не тільки відповідям, але й компаніям, про які вони раніше не чули.

Порівнявши ці бесіди, ми дійшли важливої думки про створення ринку. Хоча інноватори технологій можуть покласти зернятка в землю, вони рідко є тими, кому вдається зібрати врожай. Увага успішної стратегії створення ринків має бути зосереджена не на технології заради технології, а на тому, як зібрати комерційно успішний урожай. Тому, хоча MITS і створила перший персональний комп’ютер, саме Apple та ІВМ разом з іншими запанували на новому масовому ринку персональних комп’ютерів, трансформувавши технологію для здійснення стрибка в цінності для покупця. Так само, хоча Ampex винайшла технологію відеозапису в 1950-х роках, саме такі компанії, як Sony та JVC, запанували в прибутковій галузі домашніх відеомагнітофонів, бо адаптували технологію та створювали відеомагнітофони, що ними було легко користуватись, а їхня ціна була доступною для масового покупця. По суті, вони перетворили технологічну інновацію на те, що ми назвали ціннісною інновацією32.

Немає жодної причини, чому організація не може заробити капітал на власних винаходах, і деяким компаніям це вдалось. Але історія показує, що сіють зазвичай одні, а збирають урожай інші33. Ми гадаємо, через це багато людей помилково вважають ціннісних інноваторів – тих, хто зібрав нові ринки, – першовідкривачами технологій і навіть не впізнають назв компаній, що були інноваторами технологій, але вже давно пішли з ринку.

Усі були б задоволені, якби той, хто посіяв зерно технології, скористався тим, що з нього проросло, і відкрив новий ринковий простір, що приносить прибуток і зростання, до якого згодом можуть долучитись інші. Але головний урок, який ми маємо засвоїти, полягає в тому, що для того, аби досягти успіху на новому ринку, ви маєте зосередити увагу на пропозиції, яка є квантовим стрибком у цінності для покупців, а не в розвитку технології заради технології34. Google Glass, Motorola Iridium та Newton від Apple постраждали, бо не зрозуміли цього. Google Glass справляли враження непривабливого, дорогого продукту для «ботанів», який до того ж порушував дуже незручні питання, пов’язані з приватністю. Супутниковий телефон Iridium утілював технологічний стрибок, він працював у пустелі Ґобі, але не працював у будівлях чи машинах, там, де люди найбільше цього потребували. Що ж до Newton від Apple, то він просто не робив обіцяного, тому нічого дивного, що покупцям він здався не вартим уваги.

Насправді вдала стратегія створення ринків часто взагалі не покладається на технологічні інновації. Подумайте про мікрофінансування від Grameen Bank, про Starbucks чи Національний молодіжний оркестр Іраку – усі вони створили нові ринки без використання (або з дуже помірним використанням) передових технологій. Навіть у випадках, де технологія відігравала велику роль – Saleforce.com чи ActiFry від Groupe SEB, – покупці полюбили ці пропозиції не через технології. Ними захопились, бо вони прості, легкі у використані, приємні та ефективні. Іншими словами, їх полюбили тому, що технологія нерозривно пов’язана зі збільшенням цінності для покупця.

Економіка довго вчила нас, що науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи (НДДКР) і технологічні інновації, що їх вимірюють витратами та кількістю патентів, є головними двигунами інновацій та розвитку. Це може бути правильним на макрорівні, і це одна з причин, чому люди думають про технологічні інновації, коли мова заходить про створення нових ринків. Але такий підхід виявляється неправильним, коли ми застосуємо його на мікрорівні окремої організації. Наприклад, в Apple відношення між видатками на НДДКР і рівнем продажів в останні десять років є найнижчим серед схожих ІТ-компаній. З іншого боку, рівень видатків Microsoft на НДДКР є одним із найвищих, корпорація створила надзвичайні дослідні центри по всьому світу. Та саме Apple є однією з найбільш інноваційних компаній у комерційному світі, якщо не найбільш інноваційною, у той час як важко згадати хоч один новий ринок, який створила Microsoft за останні 10 років.

Як було зазначено в далекоглядній статті, присвяченій Діну Кемену, винахіднику Segway, що вийшла в час запуску Segway в журналі Time: «Одна з найгіркіших істин, яку доводиться чути винахідникам, полягає в тому, що успіх чи невдача в бізнесі зрідка стосуються якості технології»35. Segway на момент запуску 2001 року був чудом інженерії, одним із найпопулярніших винаходів свого часу. Та чи переконало це людей заплатити 4—5 тисяч доларів за продукт, що спричиняв незручності: де його паркувати, як перевозити (забрати в машину?), чи можна пронести його до автобуса або потяга, де ним користуватись – на тротуарах чи дорогах? Очікувалось, що Segway вийде в нуль за шість місяців після свого запуску, однак компанія витрачала гроші аж до 2009 року, доки її не продали.

Коли компанії помилково вважають, що створення нового ринку залежить від революційних технологій, їхні організації починають просувати продукти чи послуги «не від світу цього» – надто передові, надто екзотичні, надто складні – або, як це сталось із Segway, продукти, яким для відкриття нового ринку бракує екосистеми, що доповнювала б їх. Насправді багато технологічних інновацій не створили і не захопили нові ринки, хоча організації, що їх винайшли, отримали схвальні відгуки. Згадайте корпорацію TiVo, чиї прилади для цифрового відеозапису мали схвалення, потрапили до Національної зали слави винахідників, заснованої Відомством з патентів і товарних знаків (US Patent and Trademark Ofice). Та більшість людей так і не зрозуміли, що вони мають робити з приладом цифрового відеозапису від TiVo і чому він їм потрібен.

Досягнення блакитного океану базується на цьому усвідомленні. Оскільки ціннісна інновація є наріжним каменем стратегії створення ринків, успішне досягнення блакитного океану відбувається тільки тоді, коли для покупця створюють безпрецедентну цінність завдяки відкриттю нової межі цінності/витрат, якої не існувало раніше. Ціннісна інновація прив’язує інновацію до цінності, яку вона дає покупцю, а не до передової технології. Такого результату можна досягти з технологією або без неї. Це стосується і тих випадків, коли ваші зусилля зі створення ринку блакитного океану спрямовані на революційне розв’язання наявної проблеми, чи на переосмислення тієї, з якою зіткнулась галузь, чи на визначення та розв’язання зовсім нової проблеми або використання нової можливості.