Читать книгу Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією - Рене Моборн - Страница 8

Перший складник – точка зору блакитного океану, що дозволить вам розширити горизонти й змінити ваше розуміння можливостей.

Організації, що виходять на нову межу цінності/витрат, мислять інакше. Вони думають про речі, про які не думають організації, зосереджені виключно на конкуренції в наявному ринку. Такі організації виходять на фундаментально інший комплекс питань, що дозволяє їм побачити й зрозуміти можливості, ризикувати у свіжий та інноваційний спосіб. Так вони можуть осмислити інші види та ступені цінності, які пропонують своїм споживачам, такі види й ступені, що їх інші або взагалі не бачать, або нехтують ними, бо вважають неможливими чи несуттєвими. З широким полем зору вони, наприклад, можуть задумати створення національного молодіжного оркестру, що, незважаючи на нестачу досвідчених музикантів чи якісних інструментів, заслуговує на світове визнання, бо став прикладом подолання культурних розбіжностей і засобом пропаганди миру. Такі організації можуть уявити будівництво реабілітаційних центрів для дрібних злочинців на військових базах, навіть якщо це кидає виклик традиційному розподілу функцій армії, поліції та адміністрації в’язниць. Вони можуть уявити створення нової фритюрниці, що готує свіжу, смачну і більш здорову картоплю фрі і обходиться без смаження картоплі в олії.

Дуже багато організацій лишаються заручниками найкращих практик галузі, від яких не можуть відмовитись. Якщо ж прийняти точку зору стратега блакитного океану, то вона дозволить вам побачити те, що може бути, а не обмежувати себе тим, що є. Подібний спосіб мислення розширює ваші горизонти й гарантує, що ви дивитесь у правильному напрямку. Без розширення поля зору та переорієнтації прагнення відкрити нові межі цінності/витрат схоже на біг на захід, коли ви дивитесь на схід, – байдуже, як швидко ви біжите, бо ви ніколи туди не потрапите.

Хоча правильна точка зору надзвичайно важлива для багатьох з нас, її ще недостатньо, щоб замислити й відкрити нові межі цінності/витрат. Це один з найбільших викликів, з якими зустрічається організація. Організації хочуть вибратись із червоного океану. Хочуть досягти блакитного океану. Навіть мають його бачення. Однак їм бракує інструментів для створення ринку та інструкцій, щоб перетворити своє бачення на реальність.

Отже, другим складником є практичні інструменти для створення ринку та відповідні рекомендації щодо використання цих інструментів, які допоможуть перетворити бачення блакитного океану на переконливу комерційну пропозицію, що створить новий ринковий простір.

Якщо правильне бачення залежить від зміни в стратегічному мисленні, що відбувається завдяки ставленню інших питань, то, володіючи інструментами для створення ринку та інструкцією щодо їх використання, ви можете поставити правильні питання у правильній точці процесу й оцінити значущість відповідей. Разом інструменти й інструкції розвивають творчі компетенції працівників і надають структуру й параметри, що впорядкують ваше мислення; ви зможете замислити й відкрити те, чого інші не бачать, та уникнути пасток, у які потрапляє більшість організацій. Крок за кроком це допомагає вам знайти відповідь на головні питання й відкрити революційну межу цінності/ витрат. Як поставити під сумнів зовнішні та внутрішні уявлення про ваш бізнес та місце на ринку? Як ви визначите океан неспоживачів, щоб створити новий попит? Як ви можете створити пропозиції, що будуть виділятись, але при цьому збережете низькі витрати? І як почати створювати бізнес-модель, яку буде використовувати ваша організація, аби реалізувати ваше бачення на ринку й отримати прибуток?

Наочність робить ці інструменти й моделі настільки потужними, тому, незалежно від конкретного рівня освіти чи творчого потенціалу, їх легше зрозуміти й ними легше користуватись. Завдяки тому що в схемі чи діаграмі на одній сторінці можна показати, як співвідносяться між собою критично важливі фактори, кожен з інструментів дозволяє всім учасникам процесу побачити, як з’являються відповіді на запитання, і таким чином усі залишаються, так би мовити, на одній хвилі.

У нашому «Переході до блакитного океану» ми запропонували ці інструменти, але, як кажуть, диявол ховається в деталях. У цій книжці ми глибоко зануримось у деталі: покажемо, як зібрати правильну команду, як запустити процес, як і в якій послідовності систематично застосовувати кожен інструмент, щоб отримати результати та уникнути можливих перешкод чи подолати їх. Ми не пропонуємо уроків з п’єдесталу висотою в 10 кілометрів. Натомість даємо управлінцям практичні інструкції до кожного кроку, що веде з червоного океану до блакитного.

Досягнення блакитного океану – це подорож, яка приносить зміни. Для того щоб відкрити нову межу цінності/витрат, необхідно дещо більше за зрозумілу ідею. Аби рушити до нових меж, вам потрібно взяти з собою людей. Кожен професіонал, досягнувши певного віку, розуміє: без добровільної співпраці людей можна намертво застрягнути на шляху. Хоча більшість стратегій не приділяють уваги людському аспекту організації, ваша має це зробити.

Тому третім складником є гуманність процесу, те, що ми назвали «людяність», яка надихає людей, зміцнює їхню впевненість у володінні процесом та змушує рухати його до вдалого завершення.

Більшість організацій стикаються з внутрішніми перешкодами, що заважають змінам. Це може бути когнітивна перешкода, бо люди прив’язалися до статус-кво. Перешкода може бути політичною, такою, що виникла внаслідок глибоких розбіжностей або структурного відособлення, яке поглиблює внутрішню напругу та розбрат в організації. А може, це мотиваційна перешкода, бо люди зосереджуються на потрібному для того, щоб звести кінці з кінцями, але їм бракує енергії, пристрасті та запалу для справжніх змін. Наприклад, Пол Мак-Аліндін та Національний молодіжний оркестр Іраку зіткнулися з серйозною перешкодою, коли довелось зібрати в одній команді людей, які роками були розділені братовбивчою війною. У Groupe SEB серйозними перешкодами виявились традиційні способи роботи та скептицизм. Уряд Малайзії зіткнувся з перешкодами, що обмежують більшість сучасних урядів, – міністерська відособленість та міжміністерські конфлікти, не говорячи вже про мотиваційні перешкоди в ментальності державного службовця-бюрократа.

Іронія в тому, що наше дослідження показало: дві найпоширеніші практики, на які організації покладаються під час виконання, і є причинами, через які зазнають поразки більшість зусиль, спрямованих на зміни. По-перше, більшість організацій ставляться до створення стратегії та її втілення як до різних видів діяльності, що виконуються по черзі. Група людей розробляє стратегію, а потім передає її іншим для втілення. Здебільшого наукові дослідження стратегії та інновацій наполягають на такому розділенні та послідовності. По-друге, коли доходить до втілення стратегії, більше часу та уваги приділяють упровадженню структурних змін та застосуванню методу «батога і пряника», що охоплює зміни сфери контролю, узгодження стимулів, визначення ключових показників і т. ін.

Хоча батоги, пряники та структурні зміни виконують певну функцію, вони не дуже надихають людей та не дуже посилюють їхню впевненість, а саме це є критично важливим для досягнення трансформаційної зміни. Аби її досягти, організації мають, по суті, діяти в спосіб, протилежний тому, у який вони діють зазвичай.

Замість того щоб розглядати виконання як те, що відбувається після оформлення стратегії, виконання від початку має бути вбудованим у стратегію, інакше люди не зможуть нею оволодіти. Також ви маєте звернути увагу на емоції та психологію ваших людей, а не витрачати значну частину енергії на керування механічними важелями, такими як структура, покарання та винагороди. Якщо ви зможете надихнути людей визнати стратегію своєю та стати рушійною силою її втілення, то вони доведуть зміни до кінця і подолають організаційні обмеження, з якими ви зустрінетесь.

Як запалити людські серця й душі та спрямувати їх відповідно до вашої нової стратегії? Зрештою, зміни викликають відчуття небезпеки, і, звернувшись до людей із закликом здійснити стрибок у блакитний океан, ви просите їх полишити те, що вони знають, та рушити до нових меж. Однак, на диво, вивчаючи організації, що успішно досягли блакитного океану, ми побачили, що люди ставали більш творчими й енергійними, а виконання стратегії не ставилось під сумнів, – саме такої ситуації слід прагнути, але її зазвичай важко досягти. Чому? Чим більше ми міркували, тим більше розуміли, що причина полягає в процесі, який бере до уваги людей, їхні страхи, непевність, їхню потребу в повазі, їхнє прагнення мати значення. Ми намагалися знайти слово, яке вхопило б це явище та описало його найкращим чином. Найкращим словом виявилось людяність.

Ми зрозуміли: по суті, успішне досягнення блакитного океану є людським процесом. Процес не заперечує людяності, навпаки, заохочує її, так що ми почуваємо себе значно більш компетентними та впевненими, ніж могли уявити. Людяність надихає нас повільно рухатись уперед. Людяність визнає наш скепсис, відчуття незахищеності, страх того, що ми не впораємось, сумніви щодо існування блакитних океанів, потребу в інтелектуальному та емоційному визнанні, завдяки якому ми відчуваємо, що нас цінують. Вбудовуючи людяність у процес, організація може змінити психологію колективу та створити емоційне тло для змін незалежно від того, скільки осіб налічує колектив – 5 чи 10 000.

У процесі досягнення блакитного океану це відбувається тому, що процес не вимагає від людей змінюватись, але послаблює страхи та зміцнює довіру. Це у свою чергу стає можливим завдяки атомізації, особистим відкриттям та справедливому процесу протягом усієї подорожі. Наше дослідження показало, що ці елементи є ключовими для створення людяності, бо звертаються до людини на фундаментальному рівні. Гарна новина в тому, що ці елементи можна відтворити в будь-якій організації.

Рисунок 1.2 в одній схемі передає суть успішного досягнення блакитного океану. Три складники на схемі доповнюють один одного і разом працюють на таке досягнення. Однак будьте уважні! Нам вдалось визначити ці три складники досягнення блакитного океану – бачення блакитного океану; інструменти для створення ринку та інструкції з їхнього використання; людяність у процесі – не тому, що в кожному випадку ми їх правильно розуміли. Насправді організації часто переживали розчарування й труднощі, коли ми розуміли ці складники неправильно. Ми навчились на помилках, більшість із них змусила нас іще сильніше наголосити на необхідності залучити всі три складники до процесу.

Рис. 1.2. Три ключові складники успішного досягнення блакитного океану

Для того щоб організація здійснила стрибок із червоного океану до блакитного, потрібен не один день і не одна спроба. Та не потрібні й довгі роки. Хоча ActiFry від Groupe SEB знадобилося два роки, щоб вийти на ринок (у цей час вони реєстрували складні патенти), Національний молодіжний оркестр Іраку та Громадська реабілітаційна програма малайзійського уряду досягли блакитного океану майже за рік. Коли організація бачить вагомі докази того, що може здійснити прорив у межах цінності/витрат, то енергія починає зростати, а з великою енергією розкривається бажання рухатись із червоного океану до блакитного.