Читать книгу Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією - Рене Моборн - Страница 25

Тепер ми можемо дійти висновків про спосіб мислення стратегів блакитного океану та характерні риси, що відрізняють його від логіки червоного океану. Ваша мета полягає в тому, щоб зрозуміти, як мислять стратеги блакитного океану, аби їхня логіка стала вам у пригоді, коли ви вирушите у власну подорож до блакитного океану. Цей спосіб мислення стане компасом, що вкаже вам стратегічний напрямок. Без нього інструменти ринкоутворення, хоч які гарні, можуть бути застосовані неправильно й не допоможуть досягти блакитного океану. Коли ми будемо розбирати всі принципи по черзі, подумайте, як вони допомагають знаходити можливості там, де раніше було видно лише обмеження.

Стратеги блакитного океану не ставляться до умов галузі як до даності. Натомість вони налаштовані змінити умови на свою користь

Коли управлінці розробляють стратегію, вони майже завжди починають аналізувати середовище. Галузь зростає, переживає застій чи зменшується? Ціни на сировину зростають чи падають? Конкуренти будують нові заводи, запускають нові лінійки продуктів, звільняють сотні працівників чи наймають нові таланти? Попит споживачів зростає чи скорочується? Більшість управлінців створюють стратегії на основі подібних питань. Іншими словами, структура формує стратегію38. Це детерміністський підхід до стратегії, оскільки: 1) вважається, що стратегічні варіанти організації обмежені середовищем та 2) уяву управлінців обмежує наявний стан галузі.

Такий підхід нормально працює, коли галузь приваблива. Та що робити, якщо структура галузі є непривабливою і ваш найбільший конкурент ледь зводить кінці з кінцями чи взагалі втрачає гроші? Якою тоді буде ваша стратегія? Втратити грошей менше за інших? Вийти з галузі? Обидва варіанти не дуже надихають, і жоден не є шляхом до сильного, прибуткового зростання.

Що знає стратег блакитного океану й про що більшість із нас забули – це те, що, хоча умови галузі є реальністю, але їх створили окремі фірми. І якщо окремі фірми створили певні умови, то інші фірми можуть їх змінити, як це зробили Comic Relief та Salesforce.com. Задумайтесь на хвилинку про великі галузі. Хіба не корпорація Ford створила на початку ХХ століття масовий ринок автомобільної індустрії, а пізніше хіба не компанія Xerox створила масовий ринок для галузі копіювальної техніки? А McDonald’s – у фастфуді? Apple – у галузі мобільних додатків? FedEx – в експрес-доставці? Чи мережа DryBar, що створила ринковий простір укладання волосся в американських перукарнях і не пропонувала клієнтам ані стрижки, ані фарбування волосся, ані перманенту.

Окремі організації можуть рухати цілі галузі завдяки потужним ідеям, можуть формувати наявні галузі та створювати нові39. Межі галузей не є незмінними. Вони настільки ж рухомі, наскільки рухома ваша уява. Іронія полягає в тому, що часто самі організації докладають зусиль, щоб погіршити стан галузі. Наприклад, Поштова служба Сполучених Штатів сьогодні балансує на межі виживання, оскільки люди звертаються до таких альтернатив, як електрона пошта чи значно дорожчі послуги експрес-доставки. Чому потреба в державних поштових послугах зменшується? Тому що нові альтернативні галузі дуже потужні? Частково так. Але ще й тому, що для споживачів досвід відвідування пошти неприємний. Як часто ви заходили до відділення пошти та були свідком швидкого обслуговування, коли всі віконця відкриті, а працівники справді раді вам допомогти? Чи був ваш досвід візиту на пошту настільки приємним, що ви хочете його повторити? Напевне, ні. Імовірніше, ви належите до тих людей, які стоять у черзі з незадоволеним виразом обличчя. А може, ви один із тих, хто після п’ятихвилинного очікування в черзі махає рукою та йде засмучений, відчуваючи, що час змарновано, даючи собі слово ніколи більше не повертатись?

Організації причетні до власного занепаду частіше, ніж вони це усвідомлюють, а потім покладають провину на зовнішні ринкові сили, що їх вони не контролюють. Стратеги блакитного океану такого не роблять. Вони відмовляються сприймати наявні в галузі умови як даність. Вони не покладають відповідальності за власні труднощі на ці умови. По відповіді вони звертаються до самих себе і не дозволяють умовам галузі формувати своє розуміння того, що можливе та прибуткове. Хоча спільна логіка галузі може стати в пригоді, щоб зрозуміти, що до чого, та вона сильно обмежує ваше творче мислення. Логіка галузі змушує не ставити під сумнів наявні погляди, не розробляти ідеї та відстоювати статус-кво. А ще позбавляє вас енергії. Стів Джобс сказав: «Тобі кажуть, що світ такий, який є… Та це дуже обмежений погляд. Життя може стати значно більшим, коли ти зрозумієш один простий факт. Він у тому, що все навколо тебе, усе, що ти називаєш життям, створене людьми, які не були розумнішими за тебе. І ти можеш змінити життя. Можеш на нього впливати. Можеш створювати власні речі, якими користуватимуться інші люди. І коли ти це зрозумієш, ти можеш рухати життя… можеш змінити його. Ти можеш його ліпити. Це, певно, найважливіше – позбутись помилкового уявлення про те, що ось життя і тобі доведеться ним жити… І коли ти це зрозумієш, ти ніколи не будеш собою колишнім»40. Стратеги блакитного океану діють на основі цього усвідомлення, воно збагачує їхню творчу палітру та змушує серйозно зважувати, а не миттєво відмітати ідеї, що можуть сформувати умови галузі, а не просто їм відповідати.

Стратеги блакитного океану не шукають способів перемогти конкуренцію. Натомість вони хочуть зробити конкуренцію несуттєвою

Більшість організацій потрапляють до пастки конкуренції41. Після того як управлінці визнали структуру галузі даністю, вони беруть конкурентів за зразок і зосереджують зусилля на тому, щоб їх перемогти, отримати конкурентну перевагу. Справді, важко говорити про стратегію і не згадати про створення конкурентної переваги. Але зосередженість на конкурентній перевазі має дивний ефект, бо призводить до імітаційних, а не інноваційних підходів до ринку. Як таке може бути? Зрозуміти це вкрай важливо, бо це впливає на вашу організацію і на те, що ви робите; впливає значно сильніше, ніж ви думаєте.

Почнімо з очевидного. Кожна організація-переможець має конкурентну перевагу. Comic Relief та Salesforce.com точно її мають. Отже, мати конкурентну перевагу – добре. Ніхто з цим не сперечається. Але конкурентна перевага вказує на те, чого досягла організація, на наслідок її стратегії. У статистиці це називається залежна змінна. Проблема в тому, що з часом люди починають плутати результат виграшної стратегії, а саме конкурентну перевагу, з процесом її досягнення, з незалежною змінною. І тому менеджерів дедалі сильніше схиляли до того, щоб створити конкурентну перевагу і так перемогти в конкуренції.

На перший погляд виглядає логічно. Якщо організація-переможець має конкурентні переваги, прагнення до створення конкурентної переваги здається прямим шляхом її отримати. Але проблема полягає в способі мислення. Коли менеджери прагнуть досягти конкурентної переваги, що вони зроблять швидше за все? Вони машинально дивляться на конкурентів, на те, що ті роблять, і пробують зробити те саме краще. Через такий спосіб дій їхнє стратегічне мислення регресує до рівня конкуренції. Конкуренція, а не цінність для покупця стає змінною, що визначає стратегію. А це обмежує бачення організації факторами конкуренції та поширеними серед конкурентів уявленнями. Тому бачення рухається вже прокладеною траєкторією.

Чи має ваша стратегія йти цим шляхом? Наше дослідження говорить, що ні, особливо якщо ви перебуваєте в галузі, що стає все менш привабливою. Якщо ви зосередитесь на створенні конкурентних переваг, то це відволіче вас від трансформації старих галузей і створення нових. Створення конкурентних переваг заважає та змушує вас конкурувати в той самий спосіб, що й інші.

Натомість стратеги блакитного океану повністю зосереджені на тому, як зробити конкуренцію неважливою, а не на тому, як створити конкурентні переваги42. Вони відчувають певну зневагу до конкуренції. Вони не вважають, що треба робити те, що вже роблять конкуренти. Їхньою свідомістю володіє інше питання: «Що потрібне, аби отримати масового покупця, навіть без маркетингу?» Чому виникає ця умова? Не тому, що такі організації не вірять у маркетинг чи не використовують його, як інші. Вони вірять і використовують. Але їхня мета – настільки розвинути свої організації, щоб ті створили настільки переконливі пропозиції, що кожен, хто їх побачить чи випробує, не зможе стримати захвату. Майкл Леві, співзасновник citizenM, компанії, що створила новий ринковий простір доступних люксових готелів, сказав: «Наша мета – не покладатись на маркетинг для продажу номерів. Наша мета – створити такий досвід перебування в готелі, що він і стане нашим маркетингом, бо люди рекомендуватимуть нас, ділитимуться своїми фото у “Фейсбуці” та “Інстаграмі” і не зможуть зупинитись». Саме цим керувався Стів Джобс, невтомно прагнучи, аби Apple створювала «божевільно чудові» продукти й послуги, а не продукти й послуги, кращі за продукти й послуги конкурентів, – хоча, зрештою, вони таки були кращі.

Якщо організація ставить перед собою подібне стратегічне завдання, стає очевидною безплідність підходу, коли конкурентів беруть за взірець. Це змушує менеджерів переосмислювати всі фактори конкуренції галузі, інвестувати й робити можливим квантовий стрибок у цінності. Бо хоча поступові покращення порівняно з конкурентами дадуть вам перевагу, лише квантовий стрибок у цінності може зробити конкуренцію неважливою.

Саме прагнення зробити конкуренцію неважливою відкриває організації очі на відмінність між тим, за що змагаються в галузі, і тим, що насправді цінує покупець. Парадокс у тому, що, хоча стратеги блакитного океану не зосереджуються на створенні конкурентної переваги, зазвичай вони врешті досягають найбільших конкурентних переваг.

Стратег блакитного океану зосереджується на створенні нового попиту, а не на боротьбі за наявних споживачів

Майже кожна організація, що досягла певного розміру, регулярно проводить різного роду дослідження рівня задоволення споживачів. Навіть якщо у вас мале підприємство чи неприбуткова організація, вашим ключовим пріоритетом є задоволення потреб наявних споживачів. Отже, організації питають споживачів, що тим сподобалось, що не сподобалось і що, на їхню думку, треба покращити. Це зазвичай дає більше розуміння нюансів того, що цінують наявні клієнти. У свою чергу, так запускається процес більш точної сегментації та індивідуалізації, націлений на задоволення конкретних потреб споживача. Майже завжди наслідком є підвищення рівня задоволення споживача. «Саме так, – думаєте ви. – Саме так ми й робимо. У нас чудово виходить». Або: «Ми справді творчо ставимось до наших пропозицій, щоб вони якнайкраще відповідали індивідуальним потребам споживача».

Незважаючи на переваги, підхід, що має на меті збільшити оцінку задоволення споживачів, змушує організації залишатись у червоному океані наявного ринкового простору. У більшості галузей організації мають спільне визначення споживачів: старші, заможні, освічені донори – для британської галузі благодійництва чи великі, багаторівневі корпорації – для виробників планувального програмного забезпечення. Це спільне для галузі визначення пізніше вкаже, на кого організації витрачатимуть ресурси та зусилля. І хоча, коли галузь зростає, така увага до наявних клієнтів є нормальним явищем, вона починає обмежувати, коли попит застигає або починає падати. До того ж, як показали Comic Relief та Salesforce.com, у багатьох галузях наявні споживачі є лише краплею в океані порівняно з усіма неспоживачами, яких можна залучити в рамках стратегії створення ринків43.

Крім того, коли ви запитаєте наявних споживачів: «Як нам зробити вас більш задоволеними?», то їхні пропозиції тяжітимуть до знайомих речей, наприклад: «Запропонуйте більше за менше». Такий підхід лише змушує вас пропонувати кращі розв’язання для наявної в галузі проблеми й залишає в полоні червоного океану44. Американська галузь роздрібної торгівлі розплачується за такий підхід наприкінці кожного року, коли споживачі, яких привчили до передсвяткових розпродажів, вимагають, щоб розпродажі починалися ще раніше, а магазини пропонували ще більші знижки. Зараз у торговельних центрах новорічне вбрання можна побачити вже у жовтні. Що ж стосується потужного прибуткового зростання, то, може, споживачі й задоволені ранніми та більшими знижками, але продажі в галузі роздрібної торгівлі не збільшились, а рівень прибутку зменшується.

Замість того щоб боротись за більший відсоток наявних споживачів, стратег блакитного океану прагне створити новий попит і при цьому звертає увагу на неспоживачів. Стратеги блакитного океану усвідомлюють, що існує додатковий попит, який лише чекає, аби його відкрили. Зваживши на неспоживачів і на те, що відвертає їх від галузі, стратеги блакитного океану починають знаходити больові точки галузі – наприклад, звернення про благодійні пожертви, що тиснуть на жаль, – які встановила сама галузь і через які люди відмовляються від неї. Так, стратеги блакитного океану збирають критично важливі знання, що допоможуть зрозуміти, як відкрити новий ринковий простір.

Як ви дізнаєтесь зі своєї подорожі до блакитного океану, саме від неспоживачів, а не від споживачів можна отримати найкраще розуміння того, як сама галузь обмежує попит і як ви можете подолати цю перешкоду. Можливість полягає в тому, щоб створити новий попит там, де немає конкуренції, а не просто захопити трохи більше червоного океану, що зменшується.

Стратеги блакитного океану водночас прагнуть до диференціації та малих витрат. Вони намагаються порушити, а не створити баланс між цінністю і витратами

Як уже було сказано в розділі 1, для стратега червоного океану стратегія означає вибір між диференціацією і низькими витратами. Натомість стратег блакитного океану йде іншим шляхом і бачить стратегію утворення ринків не як вибір «або-або», а як «те і те». Він водночас прагне і диференціації, і низьких витрат.

Повернімось до Comic Relief. Comic Relief зі своїми червоними носами, фокусуванням на громадському збиранні коштів та веселощах, переходом від цілорічних збирань коштів до унікальної події, що відбувається раз на два роки, вочевидь, є найбільш диференційованою благодійною організацією в галузі. При цьому обсяг витрат Comic Relief низький. На відміну від традиційних фондів, Comic Relief не витрачає час та гроші на дорогі концерти, на написання грантових заявок для отримання коштів від держави чи фондів, на консультаційні чи опікунські послуги. Натомість Comic Relief використовує різноманітні магазини, від супермаркетів до модних бутиків, щоб продавати червоні носи. За деякими оцінками, Comic Relief позбулася понад 75 % витрат, що традиційно пов’язані зі збиранням коштів. Витрати на штат Comic Relief також дуже низькі, бо звичайні громадяни добровільно виконують більшу частину роботи зі збирання коштів, удаючись до смішних витівок, спонсорами яких стають інші люди. А завдяки широкому висвітленню в пресі та «сарафанному радіо» Comic Relief уникає великих витрат на рекламу.

Результат: Comic Relief порушила баланс цінності/витрат і відкрила нову межу цінності/витрат.

Організації, що прагнуть диференціації, аби відрізнятись від конкурентів, зазвичай зосереджують увагу на тому, щоб запропонувати більше. Ті, хто прагне лідерства завдяки витратам, зосереджуються на тому, щоб запропонувати менше. Хоча і те, й інше є дієвими стратегічними опціями, до яких зараз звертаються багато організацій, обидві триматимуть вас у червоному океані, бо змусять працювати в наявних межах продуктивності. Аби запропонувати покупцям квантовий стрибок у цінності і порушити баланс цінності/витрат, стратеги блакитного океану шукають і те, що слід усунути та зменшити, і те, що треба підняти й творити. Саме це одночасне прагнення диференціації і низької вартості дозволяє стратегам блакитного океану перестрибнути через конкурентів, створити позитивний шум, який утілиться в п’ятизіркових рейтингах на сайтах, схваленні та залученні не тільки нових споживачів, але й фанатів, які без упину співатимуть хвалу.