Читать книгу Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією - Рене Моборн - Страница 4

Погляньмо на Groupe SEB, міжнародну французьку корпорацію, засновану 1857 року. Як і більшістю великих, відомих міжнародних корпорацій, Groupe SEB керують професіональні менеджери, багато з них працюють у компанії довгі роки, компанія має сталу корпоративну культуру, бюрократію та внутрішню політику. Як і більшість виробників побутової техніки сьогодні, компанія зіткнулася з постійним зростанням конкуренції та тиском ринку. Зокрема, виробники електричних фритюрниць для картоплі фрі боролися за те, щоб виділитись на ринку, ціна якого щороку меншала на 10 %.

Визнавши необхідність вирватись із гострої конкуренції, Крістіан Ґроб, тогочасний голова напряму електричних приладів для приготування їжі, та його команда вирішили кардинально змінити ситуацію. Професійні менеджери Groupe SEB були налаштовані дещо скептично. Зрештою, що можна зробити з фритюрницею для картоплі фрі, коли, здавалось, єдина сила, що рухає продажі, – ціна?

Крістіан та його команда міркували інакше. А раптом усі гравці галузі керуються однаковими припущеннями, але ці припущення обмежують привабливість продукту й потребу в ньому? Що станеться, якщо переглянути припущення? Крістіан та його команда вирішили так і вчинити – знайти базові принципи галузі й кинути їм виклик. Коли їм це вдалось, то вони зробили відкриття.

Команда Крістіана побачила, що всі гравці беззастережно визнавали два факти, які, по суті, і визначали галузь. Перший факт – для того щоб приготувати картоплю фрі, потрібен фритюр. Другий факт – для фритюру потрібно багато олії.

Очевидно? Так. Однак через припущення, що їх не ставили під сумнів, галузь не помітила купи проблем. 2,5 літра олії, необхідні для фритюру, коштували дорого. Гаряча олія робила фритюрниці небезпечними. Після приготування було важко позбутись олії, це ускладнювало миття агрегату. На додачу через олію картопля перетворювалась на нездорову та надзвичайно жирну їжу.

Поставивши під сумнів загальноприйнятий підхід, команда змогла по-новому визначити завдання і з того, на розв’язанні якого зосередилась галузь (як зробити найкращу фритюрницю), переключилась на інше – як зробити найбільш апетитну, здорову, свіжу картоплю фрі без застосування фритюру. Так з’явився ActiFry – абсолютно новий тип техніки, призначеної для виготовлення картоплі фрі, що вперше був випущений у Франції 2006 року, а згодом почав продаватись по всьому світу. ActiFry не вимагає смаження в олії та використовує лиш одну столову ложку олії для приготування майже кілограма картоплі, що містить на 40 % менше калорій та на 80 % менше жиру, ніж така сама кількість картоплі, приготованої в традиційний спосіб. До того ж ActiFry легко миється, не має проблем із безпекою чи утилізацією олії. Картопля виходить дивовижна – хрустка зовні, м’яка всередині. Виграшна комбінація здорової, низькокалорійної і водночас смачнющої картоплі фрі змусила Опру Вінфрі5написати твіт про те, як сильно вона любить ActiFry. «Цей прилад… ActiFry змінив моє життя, – твітнула вона. – І вони не платять мені за те, щоб я про це написала»6. Потреба не лише перевершила можливості постачання в Європі; після твіту Опри ціна Groupe SEB на біржі підскочила на 5 %, і це завдяки лиш одному продукту. Конкурентам знадобилось п’ять років, щоб потрапити на цей ринок, і навіть тоді їм не вдалося захопити значну частку ринку, бо вони не могли зрівнятися з ActiFry через патенти, які зареєструвала Groupe SEB. Навіть сьогодні, більше ніж через десять років після виходу на ринок, ActiFry залишається світовим лідером. З появою ActiFry вартість галузі зросла приблизно на 40 %, ринок привабив зовсім нових клієнтів, які ніколи раніше не купували електричну фритюрницю.

Національний молодіжний оркестр та виробники фритюрниць для картоплі фрі належать до зовсім різних сфер. У цих сферах створюють різні пропозиції, конкурують по-різному, у них діють зовсім різні гравці. Ці організації теж зовсім різні. Національний молодіжний оркестр Іраку – це нова неприбуткова організація, по суті, стартап. Groupe SEB – комерційна міжнародна корпорація зі 150-річною історією.

Та хоч які різні ці дві організації, у своїх сферах вони досягли успіху в один спосіб. Обидві переключилися з конкуренції, що панувала на наявному ринку, на створення нового ринкового простору. І хоч обидві організації, як усі, зіткнулися з організаційними обмеженнями, вони їх подолали, отримавши віру та співпрацю своїх людей. Це те, що ми називаємо досягненням блакитного океану. Досягнення блакитного океану – це постійний процес, що рухає вашу організацію та людей від нещадних ринків із кривавою конкуренцією – того, що ми називаємо червоними океанами, у яких повно акул, – до широких просторів блакитних океанів, або нових ринків, що позбавлені конкуренції.

Аби поглибити наше розуміння досягнення блакитного океану, подивімось на інший приклад, цього разу результат роботи уряду – напевне, однієї з найбільш бюрократичних інституцій, що опирається змінам; інституції, яку мало хто назве творчою та інноваційною.