Читать книгу Перехід до блакитного океану. Поза конкуренцією - Рене Моборн - Страница 6

Лідери організацій зазвичай ухвалюють рішення та діють відповідно до двох фундаментальних припущень. Перше полягає в тому, що межі ринку та умови галузі є даністю. Ви не можете їх змінити. Ви маєте побудувати свою стратегію з огляду на них7. Друге припущення – для того щоб досягти успіху в середовищі, що таким чином обмежене, організація має зробити стратегічний вибір між диференціацією та низькими витратами. Або вона надає споживачам більшу цінність за більших витрат або може надати помірну цінність за нижчих витрат. Та організація не може зробити і те, й інше. Тому стратегію розглядають як віднайдення балансу між цінністю і витратами8.

Однак чи справді це так? Чи не можуть організації сформувати межі ринків і той стан галузі, у якому працюють? Чи не можуть порушити баланс цінності і витрат, прагнучи того й другого?9

Подивіться на ГРП. Чи прийняв саміт НСБО за даність умови галузі, середовище, у якому стрімко зростали вартість в’язниць, рівень рецидивізму та злочинності? Ні. Саміт по-новому визначив ув’язнення та реабілітацію злочинців. Учасники саміту звернулись до міністерств, що відають питаннями в’язниць, поліції, оборони та інших, і здійснили стратегічний та організаційний прорив, який змінив та наново сформував ці зовнішні умови.

ГРП не шукала балансу між цінністю і витратами. Програма зруйнувала цей баланс. Вона здійснила грандіозний прорив у цінності для ув’язнених, їхніх родин та суспільства за низьких витрат уряду. Ігноруючи критерії та порушивши світові практики, ГРП досягла блакитного океану, що лежав за межами відомого в галузі в’язниць, і водночас отримала довіру та підтримку відповідних міністерств.

Рисунок 1.1 відображає цю динаміку. Суцільна крива – це межа продуктивності, яку описав Майкл Портер10, вона вказує на межі галузі, є підсумком найкращих її практик11. Крива показує найвищий рівень якості, якого може досягти організація, та відповідні витрати за теперішнього рівня технології й найкращих бізнес-практик. По суті, це кордон, у якому здійснюється стратегія в наявному ринку – ринку червоного океану. У цьому кордоні всі гравці галузі мають рівну продуктивність – відношення цінності до витрат. Тому зміни між цінністю для покупця і витратами пропорційні: зростання одного означає зростання іншого. А це означає, що для того, аби стратегія для конкурентного ринку, тобто ринку червоного океану, була успішною, організація має врівноважити цінність і витрати. Організація може вирізнятись цінністю (це зветься диференціацією, позиція 1) або низькою ціною (позиція 2). Але вона не може вирізнятись тим і другим12. Якщо пропозиція організації перебуває в межах галузі, її неодмінно переможуть конкуренти, розташовані на межі. Звідси випливає стратегічна зосередженість на конкуренції та перемозі у наявному ринковому просторі.

Однак логіка такої стратегії не спрацьовує, коли йдеться про ГРП. Мовою бізнесу, ГРП не визнала за даність наявний кордон ринку й не прагнула опинитись на межі продуктивності найкращих тюремних практик. Натомість вона досягла блакитного океану, чим порушила баланс цінності і вартості. ГРП першою використала стратегію, що через поступові зміни у виді та ступені запропонованої цінності відкрила нову межу цінності/витрат. Саме так створюється новий ринок. Пунктирна лінія на рис. 1.1 показує цю альтернативну динаміку. Вона відображає стратегію, що прямує водночас і до диференціації, і до низької вартості. Завдяки відкриттю нової межі цінності/витрат здійснюється стрибок за кордони наявної кривої продуктивності галузі й виникає блакитний океан, а конкуренція на наявній межі не має значення13.

Рис. 1.1. Від ринкової конкуренції до створення ринку

Хоча досягнення блакитного океану і здається дивом, насправді це не так. Насправді існує системний процес, доступний кожному, незалежно від того, вважаєте ви себе дуже творчими чи ні. Процес не тільки вказує на шлях, що веде з червоного до блакитного океану, але й викликає впевненість у людей, бо залучає їх до участі від самого початку, робить так, що вони розуміють і почувають себе залученими до досягнення блакитного океану. ActiFry від Groupe SEB, Національний молодіжний оркестр Іраку, Малайзійська громадська реабілітаційна програма – лише кілька прикладів досягнення блакитного океану, що його по всьому світу здійснили організації, які використовували цей процес повністю або частково.